by Mr. Lim

PO에겐 "WHY"에 답하는 과정이 매우 중요한 직무인 것 같습니다.

생각하는 과정이 중요한 만큼 PO들이 어떻게 일하고 있는지 아티클을 통해 배워가고 있습니다.

이번 아티클은 프로젝트를 진행하며 '이 업무를 왜 했는지'에 대해 잘 정리된 글이었던 것 같습니다.

문득 글을 읽다보니 다음 업무를 진행하는 과정은 어떻게 연결되어 있을지 궁금해지더군요.

'PO는 무슨 일을 해야하는지 어떻게 생각했을까' 혹은 '왜 이 일을 하기로 생각했을까' 말입니다.

그래서 글을 정리하며 PO가 했을듯한 사고의 과정을 추론해봤습니다.

1. CEO 발표 " 강남 외 다른 지역의 시술 상품 적극 영입하고 다른 지역 상품의 구매율 증가해야 한다"

프로젝트의 계기가 된 사건인 것 같습니다. 대표이사의 발표를 들어보니 내용이 2가지네요.

• CEO "강남 외 지역 상품이 늘어나야 한다"
• CEO "강남 외 지역 상품의 구매율이 증가해야 한다"

이 내용에 강남언니 PO는 이렇게 생각했을 듯 합니다.

• CEO "강남 외 지역 상품이 늘어나야 한다 " → PO "사고 싶은 니즈가 있는거야?"
• CEO " 강남 외 지역 상품의 구매율이 증가해야 한다" → PO "강남언니에 있는데 안사고 있는거야? 왜?"

2. VOC와 검색어를 통한 니즈 분석

PO는 사용자에게 수요가 있는지 기존 데이터를 통해 니즈를 확인해봅니다. 

PO "다른 지역 상품에 대한 니즈가 있나?" → "지역 관련해서 나타나고 있는 사용자 행동이 있는지 한번 살펴보자"

그래서 PO는 VOC와 검색 데이터를 분석해봅니다. 분석 결과 VOC와 검색량에서 유의미한 데이터를 발견합니다.

• VOC 35% "지역 관련 상품 찾기 어려워"
• 검색량 Top 15에 지역검색어

이 결과에 강남언니 PO는 이렇게 생각했을 듯 합니다.

• VOC 35% "지역 관련 상품 찾기 어려워" → PO "사고 싶은 니즈가 있구나" + "찾기 어려워서 못사고 있구나"
• 검색량 Top 15에 지역검색어 → PO "사고 싶은 니즈가 있구나"

3. UT를 통해 어려움의 원인 확인

데이터 분석을 통해 강남 외 지역 상품에 대한 니즈가 있다는 것은 확인했습니다. 그러나 기존에도 이미 강남언니에는 강남 외 지역 상품도 판매하고 있던 것 같습니다. 하지만 지금 상태라면 상품을 더 들여다놔도 밑 빠진 독에 물 붓기일 것입니다. 왜냐하면 상품이 있음에도 사용자가 찾는 걸 어려워하고 있기 때문입니다. 그래서 PO는 UT를 통해 이 부분에 대한 원인을 탐색하기로 결정합니다. 그리고 그 결과 2개의 페르소나를 발견했다고 합니다.

• 페르소나A) 지역 필터링을 못하겠어
  • 이유1) 필터링 기능을 못찾아서
  • 이유2) 지역명을 봐도 어디있는지 몰라
• 페르소나B) 동네에 병원이 있는지도 몰랐어
  • 이유) 존재 자체를 몰랐음

4. 전사 지표와 팀 지표 Align

현상과 문제를 파악했으니 이제 해야할 일은 이 문제가 해결할 가치가 있는지를 알아보는 것입니다. 그래서 강남언니 PO는 이번 프로젝트로 문제가 해결되면 지표가 어떻게 바뀔지 검토합니다.

• Critical Path과 Key metric 정의: 지금 문제와 현재 가장 밀접하게 연관된 혹은 문제가 해결됐을 때 영향을 미칠 Funnel과 지표를 정의합니다.

이 단계에서 PO는 이번 프로젝트를 통해 해당 지표를 얼만큼 개선해야 팀 목표에 도달할 수 있을지를 추정합니다. 근사치라 할지라도 이 과정을 수행하는 이유는 단 하나입니다. 바로 프로젝트에서의 우선순위 결정에 근거가 되기 때문입니다.

• PO '이번 프로젝트에서 지표를 얼만큼 개선해야하는지 알겠어. 이만큼 개선시키려면 뭐부터 해야지?'

5. 문제 정의 구체화 및 실행

이후에는 실행의 과정이었던 것 같습니다. 다만 UT를 통해 문제를 한번 더 구체화했던 것 그리고 메인이 아니었더라도 해당 페르소나를 타겟으로 MVP를 개발하고 빠르게 개선했던 점은 인상 깊었습니다.

글을 읽으며 저 또한 Cannibalization 현상이 발생하지 않은 것은 신기하기도 했네요.

강남언니 PO는 어떤 과정을 통해 제품을 발전시키는지 알 수 있던 아티클이었습니다.

기획자는 논리적이어야 하는가?

• 기획자는 논리적인 글을 쓸 줄 알아야 한다고 생각했다. 이유는 2가지이다. 기획자는 여러 파트와 협업하고 이 과정은 문서를 통해 진행되기 때문이다. 여러 파트를 움직이기 위해서는 그 내용이 논리적이어야 하고 또한 문서를 통해 전달되기에 역시나 논리적이어야 한다고 생각했다.
• 근데 의문이 들었다. 근거에 대한 의문이다.
  • 협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가?
  • 여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가?
• 그리고 이는 보다 근본적인 의문을 낳았다.
  • 논리적인 진행되어야 성공하는가?

논리란 무엇인가?

• 이 의문에 대해 답하기 위해선 우선 “논리”에 대한 정의가 선행되어야 한다. 논리는 그 이름을 딴 학문이 있을 정도로 복잡하다. 그러나 본 글은 논리가 무엇인지를 따지기 보단 기획의 입장에서 논리적인 글의 필요성을 검토하는 내용이므로 사전적 정의만 확인해보도록 하자.
  • 논리: 말이나 글에서 사고나 추리 따위를 이치에 맞게 이끌어 가는 과정이나 원리

협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가?

• 이를 논하기 위해선 “협업을 잘한다”에 대한 개념이 정의되어야 한다.
• 협업이란 무엇일까? 사전적 정의에 따르면, “많은 노동자들이 협력하여 계획적으로 노동하는 일”을 의미한다. 사전 속 협력이란 “힘을 합하여 서로 도움”을 의미하므로 정리하면 협업이란 “ 많은 노동자들이 힘을 합하여 서로 돕고 계획적으로 노동하는 일”을 의미한다.
• 사전적 정의에 비춰볼 때 협업을 잘한다는 건 잘 돕고 계획에 맞춰 노동하는 것을 의미한다. 그러나 기획자는 주로 일을 꾀하는 역할을 담당한다는 점에서 협업을 이끌어내는 쪽에 가깝다. 이러한 관점에서 볼 때 협업을 잘하는 기획자는 다음과 같이 정의할 수 있다. 

ㆍ도움을 이끌어내는 것
ㆍ노동자들의 절차, 방법 등을 미리 헤아려 계획하는 것

도움을 이끌어내기 위해 논리적이어야 하는가?

• 도움을 주는 사람, 즉 협업하는 이들은 노동의 의무를 가진다. 따라서 정해진 역할이 기획된 내용을 수행하는 것이라면 이를 응당 수행해야하는 의무를 가진다는 점에서 기획자는 제3의 계획에 도움을 받는다. 즉, 논리적인가와 관계 없이 도움을 받는다는 의미이다.
• 하지만 이는 프로젝트를 진행하고 있을 때 해당하는 이야기인 것 같다. 프로젝트를 시작하기 위해선 다른 이들의 참여를 유도해야 한다.
• 결국 계약과 상관없이 기획자는 도움을 이끌어내는 능력이 필요하다. 그럼 논리적인 기획자는 도움을 잘 이끌어낼 수 있는가?
• 논리란 이치에 맞게 이끌어가는 과정을 의미한다는 점에서 다수의 참여를 유도하기 위해선 논리적인 기획자가 도움을 더 잘 이끌어낼 수 있을 것 같다.
• 그러나 결국 의사결정은 결정권자들에 의해 결정된다는 점에서 의사결정권자들이 과연 “이치”에 따라 움직이는 지는 의문이다.
• 이 점에서 논리는 대게 효과적일 것으로 기대하지만 소수에게는 논리보단 다른 방법, 감정 혹은 직관에 의존하는 것이 더욱 효과적일 수 있다고 정리할 수 있다.

노동자들의 절차, 방법 등을 미리 헤아려 계획하기 위해 논리적이어야 하는가?

• 어쩌면 이 의문은 사실 당연하다고 생각할 수 있다. 논리란 이치에 맞게 이끌어가는 과정이라는 점에서 계획적이라는 말은 논리적이라는 말에 포함되는 개념일지도 모른다.
• 그러나 이걸 생각해볼 필요가 있다. “모든 업무 계획이 과연 말이 되는 계획인가”
• 모든 자원은 제한적이다. 그점에서 기획자의 기획은 어쩌면 모든 걸 헤아리더라도 이 모든 걸 담아내기 어려운 기획을 해야만 할 수 있다.
• 그러나 “말이 안됨”이라는 한계 속에서도 “말이 될 수 있음”이라는 가능성을 찾아야 하는 게 기획의 일이라는 걸 잊지 말아야 한다.
• 이점에서 논리는 도움이 될 수 있다.

여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가?

• 문서는 왜 필요할까? 행정에서 바라보는 문서의 기능은 다음과 같다.
  • 의사의 기록, 구체화
  • 의사의 전달
  • 의사의 보존
  • 자료 제공
  • 업무의 연결, 조정
• 정리하면 문서란 결국 문서 작성자를 위한 것이기도 하지만 문서를 읽는 이를 위한 것에 가깝다. 그럼 문서를 읽는 사람 입장에서 생각해보자
• 비논리적인 것보단 논리적인 것이 읽는 이를 위한 문서라고 생각한다.

논리적인 진행되어야 성공하는가?

• 결국 기획은 어떠한 계획을 성공시키기 위한 것이다. 성공의 기준은 각기 다를 수 있으나 모든 기획에는 달성하고자 하는 목표가 있다는 점에서 성공을 위해 기획된다고 볼 수 있다. 그렇다면 과연 논리적으로 진행된 것이 성공하는가? 이를 위해 성공한 것들을 생각해봤다.
• 뇌절이라는 말이 있다. 1절에서 끝나는게 아니라 2절, 3절까지 가는 걸 의미하는데 요즘 코미디 영상에서 자주 찾아볼 수 있다.
• 코미디란 예상치 못한 혹은 과장된 말이나 행동을 통해 웃음을 야기하는 장르이다. 뇌절 이점에서 어쩌면 비논리적인 결과물이 오히려 성공을 야기할 수 있는 분야라는 걸 생각해볼 수 있다.
• 논리적으로 실패가 예견됐지만 이를 극복하고 성공한 이들도 많다.
  • 손가락이 없는 농구선수를 생각해본 적 있는가? 제럴드 그린은 손가락이 하나 없다. 그러나 NBA리거로 활약하며 이름을 알렸다.
  • 스카우팅 리포트에 따르면, 그는 평균 이하에 운동능력에, 성장에 한계가 있는 선수였다고 한다. 시즌 MVP와 수차례 NBA 우승을 달성한 스테픈 커리에 대한 스카우트 리포트였다.
• 다수는 분명 논리적으로 기획된 것일 것이라 생각한다. 그러나 반드시 논리적인 것만이 성공하는 것은 아니라고 생각해볼 수 있다.

기획자는 논리적이어야 하는가에 대한 결론

• 위 내용을 정리하면 다음과 같다.
  • 협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가? → 논리적인 것이 도움이 된다.
  • 여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가? → 논리적이어야 한다.
  • 논리적으로 진행되어야 성공하는가? → 그렇지만은 않다.
• 정리해보면 논리가 기획자의 모든 역량은 아니다. 어쩔 때는 감정 혹은 직관에 의한 과정과 결과물이 성공할 수 있다는 점에서 사고와 추리에만 의존하는 것은 위험할 수 있다. 그러나 설사 논리가 결과를 보장하진 않더라도 기획 대부분의 과정에서 효과적이라는 점에서 의미가 있다.

글의 한계와 의미

• 기획자에게 논리가 필요한가는 검토하는 과정이었지만 다수가 추리에 의존한다는 점이 한계이다.
• 논리의 전개가 사전적 정의에 많이 의존하고 있다. 공고나 기획자의 실무 사례를 좀더 살펴봤으면 하는 아쉬움이 있다.
• 한편으론, 논리의 필요성을 논리적으로 검토해보았다는 점에서 의미가 있다.
• 기획의 역할을 그 의미에 맞춰 살펴봤다는 점에서 정명사상에 따른 도덕적 의미를 갖는다.

비판적 사고자들은 구경꾼들과 전혀 다른 태도로 문제를 대한다. 먼저 자신을 ‘문제를 해결하는 사람’으로 정의하고, 조용한 구경꾼이 되기를 마음속으로부터 거부하고 문제에 적극적인 ‘진격’ 태세를 갖춘다. 

『맥킨지 논리력 수업』 중에서

📌독서목표

어떻게 논리적으로 글을 쓸 수 있을까?

기획은 다양한 파트와 소통합니다. 사용자인터뷰를 위해, 의사결정을 위해, 또는 디자인 개발과 리뷰를 위해 등 다양한 목적으로 소통하지만 모든 과정은 논리적으로 진행되어야 합니다. 또한 모든 커뮤니케이션은 문서로 진행되어야 합니다. 설사 구두로 진행된 사항일지라도 문서화하는 작업이 필요합니다. 이렇게 해야만 하는 이유는 기획은 혼자하는 것이 아닌 다른 직무와 협업을 통해 일을 진행하기 때문입니다.

기획된 내용은 논리적으로 타당해야 하며 또한 글로 정리될 수 있어야 합니다. 이러한 배경에서 논리적 글쓰기에 필요성을 느껴 『맥킨지 논리력 수업』을 읽고 “어떻게 논리적으로 글을 쓸 수 있을지”에 대해 배운 내용를 정리하였습니다.

📌 논리적 글쓰기

문제정의하기

• 논리적인 글쓰기를 위해선 먼저 “어떤 글을 쓸 것인가”에 대한 명확한 정의가 선행되어야 합니다.
  논리력 수업에선 이를 맥킨지 5단계 기법 중 첫번째 단계, “문제정의” 단계로 설명합니다.
  • 문제정의를 위해선 문제에 대한 다차원적 이해가 선행되어야 한다.
    • “Logic Tree” 활용
      • 3-3 원칙: 분류 시에는 최소 3 Level 이상, 차원은 3개 이상 Node를 만들어야 한다.
    • 분류는 “MECE” 하게: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
      • 공식법
        • i.e. 매출 = 제품단가 x 판매수량
      • 하위 범주 열거법
        • i.e. 판매수량 요소 = Price, Product, Promotion, Place
      • 프로세스법
        • i.e. 기업 성장: 도입-성장-성숙-쇠퇴
      • 논리모형 접근법
        • i.e. 내부 vs 외부. 장점 vs 단점
  • 다음 도구들을 통해 문제를 정의할 수 있다.
    1. 배경: 배경 정보 파악
    2. 성공 기준: 문제 해결 기준 정의
    3. 경계: 문제 해결 과정에서 포함시킬 것과 포함시키지 않을 것 정의
    4. 제약 조건
    5. 책임자/관련자: RACI 프레임워크를 통한 책임자 규정
    6. 자원: 동원 가능한 자원 파악
  • 올바르게 정의된 문제는 다음과 같다.
    • 핵심 문제를 해결한 이후에 후속 문제가 발생하지 않는다.
    • 표상보단 통찰에 기반한다. 표상이란 개별 사례를 통해 드러나는 현상이고 통찰이란 모든 사례를 관통하는 하나의 사실이다.
    • SMART 원칙에 따라 정의되어 있다.
      • Specific
      • Measurable
      • Action-oriented
      • Relevant
      • Time-bound
  • 문제를 대하는 태도
    • 모든 문제는 가설로 대한다.
    • 검증을 거치지 않은 숫자는 모두 속임수라고 가설해야 한다.
    • 가설을 세우고 데이터로 검증이 된 경우 이를 채택하는 것이다.

구조화하기

• 문제정의를 바탕으로 논리적 글쓰기를 하기 위해선 글의 구조를 만들어야 합니다.
  • 논리적 글의 구조
    
    • MECE하게 구조화하기
    • 피라미드원칙 활용하기
      • 요점 말하고 지지 논거 설명 방식
    • 선택과 집중 방식하기
  • 내러티브 구조
    
    • 스토리라인은 5W2H 분석법을 활용(축약 버전 3W2H)
      • Why: 어떤 문제를 해결하며 시장은 얼마나 큰지
      • What: 솔루션 제품과 서비스 설명
      • How: 어떤 원리와 방법, 비즈니스 모델인지
      • Who: 경쟁 우위 분석
      • How much: 자금이 얼마나 필요하며 언제 회수 가능한지
  • WHY 파트의 구조
    • SCP+I 모델에 기초하여 작성
      • Structure → Conduct → Performance → Impact
      • Impact → Structure → Conduct → Performance

📌 그 밖에 배운 내용

인터뷰 기술

1. 인터뷰 대상자를 최대한 존중해야 한다.
2. 대화 중에 새로운 정보를 제공해 쌍방향으로 교류한다.
3. 인터뷰 전반에 결처 인터뷰어는 핵심가설에 대해 상대와 대화를 나누면서 진위를 확인하고 확실한 결론을 도출해야 한다.
4. 인터뷰는 한 번에 끝나는 ‘거래’가 아니므로 둘 사이에 장기적인 신뢰 관계를 구축해야 한다.
5. 인터뷰 대상자를 진심으로 보호해야 한다.

비즈니스 커뮤니케이션

• 외부 영향 요소 점검 하기
  • 기간
    • 프로젝트 기간에 따른 커뮤니케이션 방식 선택
  • 장소
    • 회의 장소와 설비 사전 점검하기
  • 목적
    • 목적 분명히 하기
    • 회의록 기록 → 요점 및 후속 조치 내용 정리 → 관계자에게 회의 내용 발송
      • 후속 조치 내용은 SMART 해야 한다.
  • 선호도
    • 청중 커뮤니케이션 선호도 파악
• 3S 요소
  • Thoughtful Strategy
    • 대외 소통할 때는 인원, 내용, 방식을 명확히 하고 내부에는 이러한 소통 규칙을 전파하라
  • Tight Structure
  • Professional Style
    • 스타일의 통일성을 지켜라
      • 맥킨지는 푸른색, 보스턴컨설팅그룹은 녹색, 베인앤컴퍼니는 붉은 색을 주로 사용한다.

[우아한 기술블로그] 신미지: 레퍼런스 없이 000 만들기, 아이디어는 어디에서 왔을까?

• 그룹웨어 리뉴얼 프로젝트를 다룬 글입니다. 프로젝트 진행 방법론보단 어떤 방법을 활용했는지에 관해 다루고 있습니다.
• 워크샵을 통해 도출한 아이디어를 선별하는 과정은 결국 우선순위를 산정하는 과정과 같지 않나 싶어요. 각 기능 별로 예상되는 사용 빈도, 사용자 범위, 기대효과 등은 어떤 식으로 정의하고 계량화했을지 궁금증이 생깁니다.
• 우아한 오피스 첫 화면에서 겹겹이 쌓이는 팝업 공지와 수많은 연관사이트는 구성원들의 불편함을 토로하는 영역이었다고 합니다. 그러나 리뉴얼된 그룹웨어에서 노출되는 개인화 메시지는 구성원들이 이를 응원을 얻는다는 피드백을 받았다고 합니다. 어떤 기능은 문제점을 해결하기 위해 나오지만 어떤 기능은 서비스를 더 좋게 만들기 위해 나온다는 점을 생각해볼 수 있었습니다. 전자는 사용자의 불편함을 해결하고 후자는 사용자의 즐거움을 주지만, 둘다 사용자라는 공통점이 있네요.

[브런치] 조영수: (23년 3주 차) 가설 검증

해당 아이디어는 커뮤니티 이벤트로 올렸는데 반응이 매우 좋았다. 단기간 진행한 이벤트임에도 댓글 참여자가 480명이 넘었다. 댓글 추이를 보면 고객들은 평균 3~4개의 OTT를 구독중이다.

• 이벤트를 통해 신규 아이디어 실험을 진행했다니. 저는 2개 구축 프로젝트에서 프로모션을 담당하며 이벤트 관련 프론트오피스, 백오피스를 기획했습니다. 사이트 방문 그리고 구매 유도 목적의 이벤트만 고려했습니다. 이런 스스로를 반성하게 하는 글이었습니다. 
  • 생각해보면 이벤트는 사이트 관여도가 어느 정도 있는 사용자만이 참여할 수 있는 서비스인 것 같습니다. 특히나 커머스에서 단순 제품 검색 및 가격 비교 목적이라면 사이트 탐색 없이 제품 검색으로 바로 이동하기 때문입니다. 이벤트를 발견하고 내용을 확인한다는 건 사이트에 어느 정도 관여도가 나와야 나타날 수 있는 행동인 것 같습니다.
  • 설령 체리피커라 할지라도 해당 도메인에 어느 정도 지식을 갖춘 사용자라는 점에서 저관여 사용자로 나타나진 않을 것 같습니다.
  • 즉, 이벤트는 서비스 사용자들 중 관여도가 어느정도 나오는 이들이 모이는 메뉴라고 할 수 있습니다. 따라서 이벤트를 테스트베드로 활용하면 아마 서비스 미사용자 혹은 라이트 유저를 걸러내는 1차 필터링 효과를 얻을 수 있을 것 같습니다. 설령 라이트 유저가 응모하더라도 사용자를 대상으로 하기에 사용자 정보를 기반으로 테스트 대상으로 타당한지도 신뢰롭게 검증할 수 있습니다.

우리는 우리의 효율과 규모가 하락하는 한 매년 고객들을 위해 상품가격을 지속적으로, 또 현저히 더 낮추는 것을 목표로 의사결정을 해왔습니다. 이것은 숫자 계산을 기반으로는 할 수 없는 대단히 중요한 결정의 한 예입니다. 사실 가격을 낮출 때마다 우리는 수학이 말하는 것과 반대되는 방향으로 나아갑니다. 수학은 늘 가격을 올리는 것이 현명한 조치라고 말합니다.

• 모든 의사결정이 수학적으로 검증할 수 있는 건 아닌 것 같습니다. 그리고 수학적으로 옳은 것이 사업적으로 또는 서비스적으로 옳다는 것도 아닌 것 같습니다.
• 중요한 건 서비스의 목적을 생각할 때 이것이 맞는 행동인가를 판단하는 능력인 것 같습니다.

• 채용 공고를 보면 많은 곳에서 애자일 얘기를 볼 수 있습니다. 많은 곳에서 애자일 개발방법론을 토대로 일하고 있는 것 같습니다.
• 하지만 제가 지금 재직중인 회사는 그렇지 않습니다. 거의 폭포수 개발방법론으로 프로젝트를 진행합니다. 고객사의 개발방법론을 따르는 편이나 여지껏 그래왔고 SI 프로젝트 특성상 앞으로도 그럴 가능성이 높아 보입니다.
• 회사가 애자일 경험을 만들어주길 기다리는 건 제 가치관과 맞지 않다고 생각했습니다. 그래서 어떻게 하면 애자일을 경험하고 체득할 수 있을지 고민했습니다. 그러다 문득 제 삶에 적용해보면 어떨까 생각이 들었습니다.
• 글로 배웠지만 애자일은 개발방법론이 아닌 하나의 사상으로 알고 있습니다. 커리어 뿐 아니라 관계 속에서, 일상 속에서 여러 사건이 있고 이를 애자일 방식으로 풀어보면 어떨까 생각했습니다.
• 그래서 오늘은 애자일에 관한 글을 읽어봤습니다.

[요즘IT] 요즘IT : [불확실성을 다루는 전략 EoA] 시리즈

EoA의 핵심은, 제대로 애자일하려면 그 작동 원리(메커니즘)를 알아야 하고, 그 작동 원리에 대한 이해를 바탕으로 스스로 실천법을 만들어내야 한다는 것입니다. 데일리 스크럼이나 스탠드업 미팅같은 애자일 '실천법'으로 소개되는 것들이 애자일의 핵심은 아닙니다. 그런 실천법은 애자일하게 하는 것의 예시일 뿐이죠. 자기에게 맞는 실천법을 자신에게 맞는 상황에서 스스로 수십 개를 만들어낼 수 있어야 합니다.

결국 내가 어떤 애자일 실천법을 설계해 쓰고 있다면 이렇게 자문해야 합니다. "이 실천법은 EoA의 13개 작동 원리 중 무엇과 관련이 깊은가"

이 항목에 비추어 지금 나의 상황을 점검하고 실천할 수 있는 방법을 스스로 만들어내는 것이 이 프레임워크의 핵심인데요. 모든 항목에 맞는지를 점검하는 게 아니라 스스로 상호아에 맞게 13가지 중 하나를 적용해보는 것입니다.

• EoA란 Essence of Agility의 약자입니다.

• 불확실성을 다루는 전략이라는 점에서 EoA의 쓰임은 광범위한 것 같습니다. 다른 한편으론 확실성의 세계에선 쓰임이 제한되기도 하겠지요. 하지만 급변하는 IT 환경뿐 아니라 때때로 예기치 못한 사건이 발생하는 일상 속에서도  EoA는 탁월한 전략이라는 생각이 들었습니다. 

• 또다른 쓰임으로는 기존의 해결책으로 현재 문제상황을 해결하는 것이 논리적으로 말이 안될 때 도움을 받을 수 있는 전략 같습니다.

• EoA를 삶에 적용하는 방법은 문제상황에 대한 인식에서 출발합니다. 문제 상황을 인식해야 이를 해결하기 위해 EoA 항목 중 적절한 전략을 검토하고 액션아이템을 도출할 수 있기 때문입니다.

• 단, 문제해결에 EoA를 활용하기 위해선 EoA 매커니즘에 대한 이해가 선행되어야 합니다. 매커니즘에 대해 이해를 하고 있어야 적절한 전략을 설정할 수 있기 때문입니다.

• EoA를 암기하고 있을 필요는 없습니다. 메커니즘에 대한 이해 없이 단순 단어 암기는 결국 Mindful Learner가 되는 지름길이라 생각합니다.

• EoA를 완벽하게 적용하려 할 필요도 없습니다. 완벽에 두려워 시도하지 못하는 것보단 불완전한 시도와 회고를 통해 학습하고 성장해가는 것이 EoA에 더 가깝습니다

[브런치] 글쓰는 부엉이J: Q3. 누구나 소중한 관계를 가지게 할 수는 없을까? 

그런데 이 변화가 생각지도 않게 AI챗봇 이루다의 미래를 흔들게 되었습니다. 이유는 간단합니다. AI챗봇을 찾는 니즈를 '오픈채팅'이 모두 충족시켜 주기 때문입니다. 그것도 AI챗봇이 구현하고 싶은 가장 이상적인 모습으로 말이죠.

이전까지 사람들에게 AI챗봇이 필요한 가장 큰 이유는 '소통 욕구'였습니다. 그런데 오픈채팅방을 통해 자유롭게 커뮤니케이션을 할 수 있게 되면서 B2C의 영역(일반 소비자 대상 서비스)에서 존재 의미가 상실되게 된 것입니다.

• AI챗봇의 입지가 오픈채팅 때문에 흔들릴 줄은 생각도 못했습니다.
• 글을 읽다 보니 나이키가 자신의 경쟁자는 "닌텐도"라 선언했던 게 생각납니다.
• 빅블러 시대라는 말이 새삼 와닿는 글입니다.
• 결국 산업 구분이 무의미해지고 어떤 니즈를 두고 기업이 비즈니스를 하고 있는지가 계속해서 중요해지는 것 같습니다. 비즈니스의 입장에선 니즈를 정의하고 어떤 방식으로 니즈를 충족시키는 것이 기장 최적화된 방식인가에 대한 치열한 고민이 필요해 보입니다.

#빅블러 #니즈 #시장분석 

[브런치] 에이블리 팀: 문제를 더 잘 풀기 위한 조직 구조

에이블리는 넥스트 커머스라는 거대한 목표를 달성하기 위해, 비전을 세분화했습니다.
- 유저: 누구나 쉽게 취향에 딱 맞는 상품을 구매하고, 비슷한 취향을 지닌 사람들끼리 본인만의 라이프 스타일을 공유하고 만들어 갑니다.
- 셀러: 안정적인 풀필먼트 시스템을 바탕으로 누구나 쉽게 이커머스 창업을 할 수 있습니다.
- 글로벌: 에이블리의 기술력을 바탕으로 K-스타일과 에이블리 생태계를 전 세계로 확장합니다.
- 핀테크: 에이블리만의 금융 서비스를 기반으로 셀러와 유저 모두에게 더 편리한 쇼핑을 제공합니다.

• 목표 달성을 위해 이해관계자 단위로 비전을 정의한 점이 인상 깊었습니다. 이해관계자마다 시장에 참가하는 목적이 다르니 이들의 이상향 또한 다른 게 당연하겠지요.
• 이해관계자마다 각기 다른 비전을 갖고 있더라도 결국 "넥스트 커머스"라는 목표 아래 유기적으로 연결되어 시너지를 내도록 정의한 것 같습니다. 이 점에서 에이블리는 각기 다른 이해관계자들이 함께 시너지를 낼 수 있는 "생태계"를 만들어 가고 있지 않을까 싶습니다.

#비전

[브런치] 바다김: 엉터리 스프린트는 왜 반복되는가?

수업을 시작하기 전에 교사가 칠한에 학습 목표를 적는 이유는 무엇일까? 수업(스프린트)이 진행된 후 평가나 돌아보기를 통해 우리가 배우고자 했던 것을 잘 배웠나 알기 위함이다. 학습 목표를 달성하지 못했다면 그 수업(스프린트)은 의미가 없다.

• 학습 목표를 달성하지 못했다면 의미가 없다기보단, 학습 목표가 없다면 수업은 의미가 없다는 걸 얘기하는 것 같습니다.
• 목표 없는 스프린트는 성장에 효과적이지 않습니다. 그럼 목표가 있는 모든 스프린트는 성장에 도움이 될까요?

(문제1) 관심 있는 게시물을 찾고 싶지만 주제가 뒤섞여서 원하는 주제를 찾기 어렵거나
(문제2) 재미없는 글에 실망한 고객들을 위해
(학습) 주제별 인기 게시물이 고객에게 관심이 있는 주제에 재밌는 반응을 이끌어내는지 검증

스프린트를 진행할 때는 이러한 학습 목표가 뚜렷해야 하지만 이러한 배경은 아무도 모르거나 구전으로만 전해진 후 알맹이도 없이 "주제별 인기게시글 정렬 API 개발"이라는 Jira 티켓만 남는다.

• 한 가지 중요한 사실은 결국 제품은 고객의 문제를 해결할 수 있어야 한다는 점입니다. 이 점에서 문제해결은 의미 있는 목표가 될 것입니다. 다시 말해, 목표에는 문제가 담겨있어야 한다는 것을 뜻하기도 합니다.

학습과 성장을 만들어내는 것은 배포가 아니라 회고다.

• 하지만 결국 스프린트가 끝이 아니라는 점이 중요한 것 같습니다.
• 스프린트의 끝은 다음 스프린트의 시작을 의미합니다. 어떻게 더 나은 스프린트를 할 수 있을지, 전력 질주를 더 잘할 수 있을지. 이러한 고민을 통해서 발전할 수 있는 것 같습니다.
• 그리고 이러한 과정을 "회고"라고 하는 게 아닐까 싶습니다.  

#스프린트 #목표 #회고

스타트업이란?

제품(무엇을), 시장(어떻게 돈을 버냐), 고객(누구에게)이 불확실한 상태 → PMF를 찾는 상태

*린스타트업을 통해 불확실성에서 확실성을 찾는데 도움을 받을 수 있다.

*제품, 시장, 고객이 확실해진 이후부턴 경영의 과정

PMF 찾기

• "PMF를 찾았다" 기준 = Retention이 Plateau가 생겼냐
  = 시간이 지나도, 광고 없이도 알아서 방문하고 사용하는 사용자가 있는 상태
  = 제품의 형태와 고객을 찾은 상태

Retention?

• AARRR 모델에서 주요 핵심 지표(Retention & Activation)

Retention Plateau?

• Retention Plateau 기준 → "20% 이상"
  • 20% 미만 = Retention이 없다
  • 약 20% = Retention이 있다. 회사 운영 가능
  • 약 40% = 유니콘 가능
  • 약 70% = 산업 혁신 가능

Retention Plateau 발견 후 할일? PMF 발견 후 할일?

AARRR 모델 기반 To-Do: 뒤에서부터 고쳐야한다. 강력한 Acquisition이 아닌 "강력한 Retention 만들기"부터 하기

→ Plateau 관측 후 2가지 질문 도출

• 왜 떠나는거야? → Usability Test로 알아내기
  • U.T의 필요성:
    • C.C를 늘리는 기준이 된다. 
    • 우리가 담을 수 없었던 유저를 어떤 서비스를 통해 담을 수 있을까에 대한 분석을 통해 전체 C.C 증가시킬 수 있다.
  • U.T 팁
    • 부정문 쓰지 말기
      • 예시) 송금할 때 어떤 서비스 사용하시나요? 왜 간편 송금말고 기존 은행앱 쓰셨어요?
    • 5번 정도로 일관된 답을 얻을 수 있다. 20번 정도로 인사이트를 얻을 수 있다.
    • Retention 개선에는 도움이 안된다. 따라서 장기적인 목적에서 진행해야 한다.
• 왜 쓰는거야? → Data Analysis로 알아내기
  • 남는 유저는 공통된 행동이 있다. 이를 발견하고 모든 팀원은 이 행동을 유도하는데 집중한다(AHA Moment운동)
    • AHA Moment
      • 특징
        • 이 행동을 한 유저의 95% 이상이 남는다.
        • 이 행동은 정량적으로 정의된다.
        • 논리적으로도, 정성적으로도 이해가 되어야 한다.
        • 너무나 복잡하고 정교하게 정의된 문장이어선 안된다. 사내 모든 구성원이 이해하고 이를 위해 움직여야 하기 때문이다. 
        • 연역적, 귀납적 접근 고루 활용하기
        • 한계: AHA Moment를 통해 증가할 수 있는 Retention은 20~30%가 한계이다. 이외 U.T를 통해 개선한다.
        • AHA Moment Sentence: Doing XX, ZZ times in YY days
          • XX: 서비스 핵심가치를 경험하는 행동
          • YY: 너무 오래 걸리면 기억이 나지 않음
          • ZZ: 대부분 1번으론 AHA Moment가 나오지 않는다.
      • AHA Moment 예시
        • 토스 초기: 4일 이내 2번 이상 송금
          • 신규 입사자 포함 모든 구성원이 해야할 일 → 모든 유저가 "4일 이내 2번 이상 송금''하도록 한다.
        • Facebook: 첫 10일동안 7명의 친구와 연결
        • Slack: 팀내  2,000개 메시지가 작성
      • 불가능한 AHA Moment?
        • XX1라는 행위를 다시 검토해봐야한다. XX1의 가치를 증대시키거야 더 매력적인 XX2를 찾아야한다.

프로젝트가 끝나고 본사 복귀했다.

여유 시간이 생겨 팀원분들과 PO Session을 다시 한번 들어보며 내용을 정리했다.

[핵심 개념]

• Carrying Capacity(C.C)  
  • '호수가의 물의 높이가 어디까지 올라올까?'에 답은 호수에 들어오는 물의 양(Inflow)과 나가는 물의 양(Churn(=)으로 호수가의 물 높이가 결정된다.(한계수용능력)
  • 제품의 한계수용능력, 즉 Total Customer를 정의하는 개념

→ Total Customer는 Daily New Customer(Inflow)와 Daily Lost Customer(Churn)에 의해 결정된다.

ㄴ 이어지는 질문: "Customer란" → 생각해보기

[공식]

• C.C = Daily New Customer / Daily Lost Customer(Rate)

ㄴ 이어지는 질문

• Daily New Customer 정의? 일주일이면 알 수 있다. 광고나 마케팅 없이 유입되는 사용자수. 런칭 즉시 알 수 있다.

Q. 광고나 마케팅 집행중일 때는 어떻게 알 수 있나?

A. 광고 유입 유저 다 발라내고 측정한다. 그치만 그래도 정확하진 않다. 왜냐하면 광고 집행하면 organic User는 늘기 때문이다.

• Daily Lost Customer 정의? 한달안에,  길면 두달 안에 알 수 있다.

[C.C의 활용]

• C.C 도달이 예측될 때 새로운 제품 런칭을 통해 C.C를 키운다.
• C.C는 그로쓰 모델링 질문 5가지에 해답을 준다.
  • 파워 유저(로열 유저)의 공통된 행동을 발견했다. 이 행동을 모든 유저에게 유한다면 이는 서비스에 도움이 될까?
  • 서비스가 24시간 장애를 겪어 트래픽이 감소했다. 이것이 장기적으로 어떤 영향을 미치게 되는가?
  • 하루 10만명 vs 매주 70만명의 차이?
  • 광고 실행 후 사용자가 증가했다. 그럼 사용자가 계속 증가할 것이라 믿는가? 그 근거는 무엇인가?
  • 알림 기능의 장애로 일일 인입 사용자 수가 감소했다. 이는 어떤 문제가 될 것인가?

[SI 프로젝트에서 C.C의 활용]

• 분석 단계에서 담당 제품의 Inflow가 현저히 낮은 기능, Churm이 현저히 높은 기능을 발견한다.
• 분석 단계에서 담당 제품의 Inflow와 Churm을 측정한다. 오픈 이후 안정화 단계에서 Inflow와 Churm을 측정한다. 이를 통해 개선 성과를 추정할 수 있다.