에드윈 블로그

사용자인터뷰를 진행했다.
이에 대해 회고하며 어떻게 하면 최초의 인터뷰를 잘 구성하고 진행할 수 있을지 정리해 봤다.



분석 단계 최초 인터뷰 구성
인터뷰를 구성하면서 고통스러웠다. 질문은 곧 질문자의 수준을 나타내기 때문이다. 얼마나 고민했는지 드러날 수 있다는 생각 때문에 고통스러웠다. 그러나 생각을 바꿨다. 질문을 던질 수 있는 건 우리 일의 장점이 아닐까 생각했다. 모르는 걸 물을 수 있게 자유이자 곧 의무이기도 하다. 하지만 그렇다고 그냥 궁금한 걸 물을 순 없다. 필요한 질문을 해야 한다는 것이다.

그럼 필요한 질문이란 무엇인가?
가장 먼저 해야 할 것은 개념에 대한 확인이다. 이 개념은 명확히 정의가 되어 있는지 만약 프로세스에 중요한 개념이라면 반드시 개념 확인이 필요하다.

개념 다음은? 우리 일의 목적에서 필요한 질문은 무엇인지 생각해 볼 수 있다. 우리는 결국 AS-IS의 프로세스를 개선시키는 것이다. 프로세스라는 건 시스템에서 진행되던 것뿐 아니라 수기로 진행되던 것을 포함한다. 그래서 AS-IS는 어떻게 진행됐는지에 대한 질문이 이뤄져야 한다. 프로세스는 무엇이 있고, 이 프로세스 전의 프로세스는 무엇이며, 또 이후 프로세스는 무엇이고, 이 프로세스와 저 프로세스는 뭘 기준으로 나눠지는지에 대해 확인하는 내용이어야 한다.

그럼 프로세스만 물어야 할까? 이렇게 생각해 보자. 프로세스에 영향을 미치는 건 프로세스뿐인가? 어떤 사전조건이 있고 뭘 기준으로 프로세스가 나눠지는지로도 나아가야 한다.

사실 이렇게 생각해도 내가 생각하는 가장 좋은 방법은 하나다. 일단 궁금한 걸 적어 보는 것. 궁금한 걸 리스트업 하고 주어진 자료 속에서 답을 또 찾아본다. 자료 속에 답이 있을 수도 있고, 이건 이래서 저럴 것이다라고 추정할 수도 있다. 이렇게 가설을 세워놓고 그 가설에 맞지 않는 내용이 자료 속에서 발견되면 그것도 질문 포인트가 될 수 있다.



인터뷰 시작
인터뷰를 진행 시작하기 전에 해야 할 일은 무엇일까?
상황을 생각해 보자. 현업은 자신의 업무를 하다 구축팀이 요청한 인터뷰에 응하기 위해 시간을 내어 회의실에 참석했다. 지금 현업의 머릿속은 어떨까? 인터뷰 때문에 회의실에 왔다만, 현업 머릿속에는 이전까진 진행하던 업무 내용뿐일 것이다. 결국 현업 머릿속을 업무 맥락이 아닌 인터뷰의 맥락으로 바꿔줄 필요가 있는 것이다. 그렇기 때문에 이 인터뷰의 목적과 내용에 대해 설명해 줄 필요가 있다.
"나는 누구이고 / 오늘 인터뷰는 무엇을 목적으로 요청했으며 / 따라서 오늘 인터뷰는 어떠한 내용을 주제로 / 무엇에 대해 질문할 것이다"에 대한 내용이다.
이러한 과정을 모두발언이라 할 수 있을 것 같다.

인터뷰 진행
현업의 머릿속도 인터뷰 맥락으로 가져왔겠다 그럼 질의서만 읽고 대답을 들으면 될까?
우선 생각해 보자. 질의서는 누가 가장 잘 아는가? 질문을 작성한 사람이 가장 잘 안다. 이 질문을 왜 하고, 나는 어떤  부분을 확인하기 위해 하는 질문인지, 즉 질문의 맥락과 목적은 질문을 구성한 내가 가장 잘 안다. 원하는 답을 얻어내려면 인터뷰어는 이 부분에 대한 설명도 첨언해야 한다.

답변 정리
이렇게 잘 질문했다면? 현업이 모든 질문을 원하는 형식이 딱딱 맞게 답해주면 좋으련만.. 얘기하다 보면 그렇지 않은 게 부지기수다. 따라서 질문마다 원하는 답을  얻었다면, 답변 내용을 요약하며 이와 같이 정리하겠다고 짚고 넘어가는 게 좋다.

인터뷰 종료
인터뷰는 단순 묻고 답하는 역할극이 아니다.
정해진 시간 동안 업무를 진행함에 있어 필요한 정보를 묻고 답하는 시간이다. 나의 시간만큼이나 인터뷰에 성실히 답해준 인터뷰이도 소중한 시간이었을 것이기에 인터뷰의 끝에는 항상 감사 인사와 함께 앞으로 이후 진행할 업무, 예를 들어 세부사항에 대해 어떻게 질의를 이어갈 것인지 또 질문 과정에서 얘기된 자료는 어떻게 전달받을 것인지 등을 정리하며 마치면 깔끔한 마무리가 될 것이다.



내재화
남은 문제.. 이것들을 어떻게 내 것으로 만드냐?
질문을 구성할 때는 생각하기 쉽다. 자가검열과 동료와 소통을 거치며 질문을 발전시킬 여유가 있는 편이다. 근데 인터뷰 진행 과정에서 이런 거 챙기면서 할 수가 없다. 정신이 없기 때문이다. 그렇게 때문에 인터뷰 전 질의서를 꼼꼼히 읽고 시뮬레이션을 해 볼 수밖에 없다. 내가 썼어도 결국 인터뷰하다 보면 내가 이걸 왜 썼지 싶은 순간들이 올 수 있기 때문에 맥락과 목적을 생각하면서 연습하는 것이 더 높은 수준의 질의서를 만들어가는 과정이기도 하다.



회고
오늘 인터뷰를 마치고 파트 시니어분과 기획 PL 그리고 개발 PL님께 좋은 말씀을 들었다. 열심히 한 것 같다고 잘해줘서 고맙다고.
사실 긴장을 엄청 많이 했다. 이전 인터뷰에 거의 삼사십 명이 들어오다 보니 숫자에서 오는 부담과 평가에서 오는 부담이 컸다. 연차가 좀 쌓여서 그런지 일 못한다는 소리는 정말 듣기 싫다..
질의서 만들 때부터 꽤나 고통스러웠는데, 파트 시니어분이 리뷰도 잘해주시고 질문 방향도 함께 잘 잡아주신 덕분에 좋은 질문이 많이 나왔다. 정독해보라는 조언도 그분의 조언이었다. 내 인터뷰 때도 이삼십 명 정도의 사람들이 들어왔지만 초반은 그래도 연습 덕분에 꽤나 순조롭게(?) 흘러갔다. 인터뷰가 진행되며 현업의 태도가 점차 호의적으로 바뀌어갔다. 근데 인터뷰 후반부로 갈수록 체력 이슈와 질의서를 통달하지 못했던 나의 기억력 감퇴(?)로 내가 이걸 왜 썼지 싶은 순간들이 몇 개 있었다. 그래도 망하진 않은 것 같아 다행이다 생각했다. 다만, 파트 시니어분과 기획 PL님이 안 계셨다면.. 이걸 기회로 다음 미팅에는 홀로 리딩할 수 있겠다 스스로 인정할 수 있도록..!

#테스트지원

오픈을 앞둔 프로젝트에 테스트 지원을 나왔다. 서비스 기획 팀원분들과 함께 테스트 지원을 나오며 짧은 온보딩 과정을 경험했다. 고객사 비즈니스와 함께 본 프로젝트의 목적에 대해 설명을 들었고 이후 각각 테스트를 담당할 모듈을 배정받아 스터디를 진행하고 있다. 그리고 스터디를 포함한 짧은 온보딩 과정에서 느낀 게 있다.

현상과 목적을 통한 합리적인 설명

이는 모듈을 배정받으며 느낀 점이다. 본인이 희망하는 모듈이 있었으나 모듈은 테스트 지원을 나온 팀원의 의사와 상관없이 이미 배정되어 있었다. 이에 대해 본인은 희망하는 모듈이 있어 리더에게 담당 모듈 교체를 제안했으나 결론은 배정받은 모듈을 유지한다였다. 비록 본인의 요청은 반영되지 않았지만 그럼에도 합리적이라는 생각이 들었다. 이는 리더가 왜 이렇게 배정될 수 밖에 없었는지에 대해 설명해주었기 때문이다. 그렇다면 나는 왜 그 설명이 합리적이라 느꼈을까? 리더는 본인에게 현재의 조직 구조와 더불어 본인의 의도를 설명했다. 조직 구조는 내가 이해한 바와 일치했고 리더가 설명한 본인의 의도 또한 내가 납득할만한 내용이었다. 조금 더 추상화해보자면 현상과 목적을 통해 의사결정을 설명했기에 설명이 합리적이라 느꼈고 그 결정에 수용하게 되었다.

기획자의 역량: 현상에 대한 이해와 전달력

스터디 과정에서 모르는 부분이 생기면 스스로 다른 문서를 찾아보기도 하지만 해당 모듈 담당자에게 묻기도 하고 있다. 이 과정에서 느낀 게 있다면 훌륭한 팀원이 있다는 건 축복이라는 것이다. 훌륭한 팀원 덕분에 배경과 문제 그리고 이를 해결하기 위한 기획적 의도를 한번에 배우고 있다. 한편으로 그러면서 든 생각은 '훌륭한 팀원이란 어떤 팀원일까?'라는 것이었다. 보다 정확히는 '훌륭한 서비스기획자란 어떤 걸까?'라는 것이었다.

설명을 듣다보면 고개를 끄덕이게 만드는 순간이 있다. 이번 프로젝트에서 느끼는 바로 이 끄덕임의 순간은 그 기획자만의 이해를 나 또한 이해했을 때라 할 수 있을 것 같다. 끄덕일 수 밖에 없는 설명을 해주던 기획자는 먼저 상황에 대해 충분히 이해하고 있었다. 단순히 "고객 요청사항"으로 끝나지 않고 고객이 왜 이걸 요청했는지를 이해하고 있었다. 뿐만 아니라 이해한 내용을 나 또한 이해할 수 있도록 설명해주었다. 이게 무슨 의미인가? 나는 프로젝트에 막 투입되어 해당 프로젝트에 대한 이해도가 많이 부족하다. 하지만 이런 나도 이해할 수 있도록 배경과 목적 그리고 기획적 의도를 명확하게 설명해주었다. 이런 훌륭한 팀원들 덕분에 기획자의 역량에 대해 생각해보게 되고 나아가 배움의 시간을 가지며 차츰 업무를 익혀가고 있다.

PO에겐 "WHY"에 답하는 과정이 매우 중요한 직무인 것 같습니다.

생각하는 과정이 중요한 만큼 PO들이 어떻게 일하고 있는지 아티클을 통해 배워가고 있습니다.

이번 아티클은 프로젝트를 진행하며 '이 업무를 왜 했는지'에 대해 잘 정리된 글이었던 것 같습니다.

문득 글을 읽다보니 다음 업무를 진행하는 과정은 어떻게 연결되어 있을지 궁금해지더군요.

'PO는 무슨 일을 해야하는지 어떻게 생각했을까' 혹은 '왜 이 일을 하기로 생각했을까' 말입니다.

그래서 글을 정리하며 PO가 했을듯한 사고의 과정을 추론해봤습니다.

1. CEO 발표 " 강남 외 다른 지역의 시술 상품 적극 영입하고 다른 지역 상품의 구매율 증가해야 한다"

프로젝트의 계기가 된 사건인 것 같습니다. 대표이사의 발표를 들어보니 내용이 2가지네요.

• CEO "강남 외 지역 상품이 늘어나야 한다"
• CEO "강남 외 지역 상품의 구매율이 증가해야 한다"

이 내용에 강남언니 PO는 이렇게 생각했을 듯 합니다.

• CEO "강남 외 지역 상품이 늘어나야 한다 " → PO "사고 싶은 니즈가 있는거야?"
• CEO " 강남 외 지역 상품의 구매율이 증가해야 한다" → PO "강남언니에 있는데 안사고 있는거야? 왜?"

2. VOC와 검색어를 통한 니즈 분석

PO는 사용자에게 수요가 있는지 기존 데이터를 통해 니즈를 확인해봅니다. 

PO "다른 지역 상품에 대한 니즈가 있나?" → "지역 관련해서 나타나고 있는 사용자 행동이 있는지 한번 살펴보자"

그래서 PO는 VOC와 검색 데이터를 분석해봅니다. 분석 결과 VOC와 검색량에서 유의미한 데이터를 발견합니다.

• VOC 35% "지역 관련 상품 찾기 어려워"
• 검색량 Top 15에 지역검색어

이 결과에 강남언니 PO는 이렇게 생각했을 듯 합니다.

• VOC 35% "지역 관련 상품 찾기 어려워" → PO "사고 싶은 니즈가 있구나" + "찾기 어려워서 못사고 있구나"
• 검색량 Top 15에 지역검색어 → PO "사고 싶은 니즈가 있구나"

3. UT를 통해 어려움의 원인 확인

데이터 분석을 통해 강남 외 지역 상품에 대한 니즈가 있다는 것은 확인했습니다. 그러나 기존에도 이미 강남언니에는 강남 외 지역 상품도 판매하고 있던 것 같습니다. 하지만 지금 상태라면 상품을 더 들여다놔도 밑 빠진 독에 물 붓기일 것입니다. 왜냐하면 상품이 있음에도 사용자가 찾는 걸 어려워하고 있기 때문입니다. 그래서 PO는 UT를 통해 이 부분에 대한 원인을 탐색하기로 결정합니다. 그리고 그 결과 2개의 페르소나를 발견했다고 합니다.

• 페르소나A) 지역 필터링을 못하겠어
  • 이유1) 필터링 기능을 못찾아서
  • 이유2) 지역명을 봐도 어디있는지 몰라
• 페르소나B) 동네에 병원이 있는지도 몰랐어
  • 이유) 존재 자체를 몰랐음

4. 전사 지표와 팀 지표 Align

현상과 문제를 파악했으니 이제 해야할 일은 이 문제가 해결할 가치가 있는지를 알아보는 것입니다. 그래서 강남언니 PO는 이번 프로젝트로 문제가 해결되면 지표가 어떻게 바뀔지 검토합니다.

• Critical Path과 Key metric 정의: 지금 문제와 현재 가장 밀접하게 연관된 혹은 문제가 해결됐을 때 영향을 미칠 Funnel과 지표를 정의합니다.

이 단계에서 PO는 이번 프로젝트를 통해 해당 지표를 얼만큼 개선해야 팀 목표에 도달할 수 있을지를 추정합니다. 근사치라 할지라도 이 과정을 수행하는 이유는 단 하나입니다. 바로 프로젝트에서의 우선순위 결정에 근거가 되기 때문입니다.

• PO '이번 프로젝트에서 지표를 얼만큼 개선해야하는지 알겠어. 이만큼 개선시키려면 뭐부터 해야지?'

5. 문제 정의 구체화 및 실행

이후에는 실행의 과정이었던 것 같습니다. 다만 UT를 통해 문제를 한번 더 구체화했던 것 그리고 메인이 아니었더라도 해당 페르소나를 타겟으로 MVP를 개발하고 빠르게 개선했던 점은 인상 깊었습니다.

글을 읽으며 저 또한 Cannibalization 현상이 발생하지 않은 것은 신기하기도 했네요.

강남언니 PO는 어떤 과정을 통해 제품을 발전시키는지 알 수 있던 아티클이었습니다.

 

최근에 출간된 "도둑맞은 집중력"이라는 책에 따르면,

제목 그대로...

피그마-구글 스프레드 시트 연동이 안됐다.

• 피그마 인스턴스 이름에서 맨 앞에 #을 빼면 구글스프레드 시트의 컬럼명과 동일한가? 예
• 구글 스프레드 시트의 권한을 누구에게나 보여지도록 설정했는가? 예
• 구글 스프레드 시트의 링크를 복사해서 피그마의 Google Sheets Sync 플러그인에 붙여넣었는가? 예

근데 붙여넣을 때마다 객체의 눈은 감기고 값도 다 지워져서 출력된다...

그래서 Fetch를 통해 확인해봤다.

값을 잘 불러오는가? 아니요...

???

문제의 원인을 찾아버렸다.

시트가 여러개 있어서 그랬던 것이었다.

구글 스프레드 시트는 시트마다 URL이 다르다.

정확히는 #gid 파라미터 값이 다르다

그러나 피그마에서는 #gid 파라미터 값은 인식하지 않는 것 같다.

그럼 무슨 현상이 발생하냐? 

#gid를 떼고 시트에 접근해보면 해답을 얻을 수 있다.

바로 첫 시트가 나오는 것이다.

그렇다. 구글 스프레드 시트가 여러 장 있을 때는 첫번째 시트의 값을 가져온다.

즉 피그마-구글 스프레드 시트 연동은 정확히 말해 "피그마-구글 스프레드 첫번째 시트 연동"인 것이다.

바로 화면상으로 가장왼쪽에 있는 시트 혹은 gid를 빼고 검색했을 때 나오는 시트라는 것!!

오늘도 하나 배웠다..

✅ 비전

• 의식주컴퍼니의 비전은 의식주 전반의 문제를 찾고 이를 해결하는 것이라고 합니다. 

✅ 사업

• 의식주컴퍼니는 크게 4가지 비즈니스를 운영하고 있습니다.
  • 모바일 세탁 & 수선 서비스 [런드리고]
  • 스마트 무인세탁소 [런드리24]
  • 국내 최대 호텔 세탁 서비스 [런드리고 호텔&비즈니스]
  • 스마트 팩토리 설계부터 건설까지 [런드리고 EPC]

✅ 사업현황

• 런드리고는 2022 기준 296억 적자를 기록하고 있습니다. 2022 매출은 전년 대비 156.15% 증가한 333억원을 기록했으나 매출과 비례해 적자 규모가 커져 규모의 경제가 가능한 것인가에 대해선 다소 의구심이 듭니다.

런드리고의 재무제표와 사업 등을 검토한 회계사들은 장밋빛 전망보다, 지속적으로 늘어나고 있는 변동비에 주목했다. 손익계산서를 검토해본 결과 흑자 전환이 쉽지만은 않을 것이라는 분석이다.

런드리고는 2021년에 매출액 130억원과 함께 영업손실도 136억원을 기록했다. 매출액 대비 120%에 해당하는 판관비가 원인이다. 판관비를 높은 순서대로 나열하면 급여, 운반비, 외주용역비 순이다.

이중 가장 눈에 띄는 것은 매출액 대비 약 26%의 비중을 차지하는 운반비다. 비대면 모바일 세탁서비스라는 비즈니스 특성 상 비중이 클 수밖에 없는 비용이다. 세탁물을 수거해가고 집에 가져다 주는 물류비의 일종인 셈이다.

출처: 더벨, 남준우 기자, 런드리고, 커지는 '운반비' 멀어지는 '손익분기점', 2023-01-19

✅ 제품현황

•  런드리고
  • 회원 50만 가구 확보
  • 세탁물 회수 후 스마트팩토리를 통해 세탁하는 구조로 인해 서울, 수도권 대상으로 서비스 중일평균 1000 가구, 월평균 10만 가구 이상이 이용 
  • 서비스 프로세스: 밤 10전 주문(D-Day) → 런드리고 픽업 → 스마트팩토리 입고 및 세탁 → 런드리고 배송완료(D+1)
  • 스토어는 런드리고 서비스 이용 고객 대상으로  제공

• 런드리24
  • 2022.12 100호점 돌파
• 런드리고 호텔&비즈니스
  • 국내 호텔 세탁 공장 ‘크린누리‘를 인수로 시작한 B2B 서비스
    
  • 경기도 파주에 위치한 5천345㎡ 규모의 B2B 스마트팩토리는 주말 기준 30톤 규모의 세탁물을 외주 없이 전량 처리하며 주 7일 상시 가동
    
• 런드리고 EPC
  • 미국 뉴욕시 소재의 세탁 팩토리 EPC 전문 기업인 A+ Machinery(에이플러스 머시너리) 인수로 시작

✅ 앞으로 키워드

• 의식주컴퍼니의 미래 키워드는 글로벌, 세탁의 기계화 및 자동화, 패션입니다.

#글로벌

글로벌로 나간다는 계획은 변함이 없다. 특히 미국은 한국보다 세탁 서비스에 대한 이해도가 높기 때문에 사업 성공 가능성도 크다고 본다. 미국 뉴욕과 일본 도쿄에 진출하고자 시장분석을 이미 끝낸 상황이다. 구체적인 진출 계획을 준비 중이다. 내년이면 가시적 사례가 나올 것으로 전망한다.

출처: 포브스, 노유선 기자, 김익환이 만난 혁신 기업가(36) 조성우 의식주컴퍼니 대표, 2022.07.23

향후에는 세탁기, 건조기, 드라이클리닝 머신 등 세탁 장비와 시스템 개발 및 해외 세탁 팩토리 건설에도 진출할 계획이다.  

출처: 세탁뉴스, 런드리고 기자, 런드리고, 세탁 스마트팩토리 EPC 전문 美 회사 300만 달러에 인수, 2023.07.25

#세탁기계화 #세탁자동화

입고, 검수, 출고로 이어지는 세탁 시스템의 기계화와 자동화를 완성하는 것이 단기적 목표다. 더 나아가 고객 의류 데이터를 축적해 이를 기반으로 한 ‘패션 제안 비즈니스’도 구상 중이다.

출처: 포브스, 노유선 기자, 김익환이 만난 혁신 기업가(36) 조성우 의식주컴퍼니 대표, 2022.07.23

세탁, 물류시스템 등 중고 의류 사업의 핵심 기능을 이미 보유하고 있는 런드리고는 중고 의류 분야에도 연내 본격 진출할 계획이다.

출처: ZDNET Korea, 백봉삼 기자, 의식주컴퍼니 런드리고, 월 매출 50억원 돌파, 2023/04/13

#패션

런드리고는 지난 5월 3주간 강남, 서초, 송파 등 서울시 3개 구에서 세탁수거함 ‘런드렛‘을 통해 헌옷 수거 베타 캠페인을 실시, 총 5356벌, 1500kg에 달하는 의류를 성공적으로 수집했다. 이를 바탕으로 런드리고는 내부 서비스 개발을 거쳐 3분기 중 본격적인 헌옷 수거 서비스를 시작할 예정이다.

런드리고는 외부로부터 세탁물을 보호하고 노출을 차단해 주는 자체 제작 세탁 수거함인 ‘런드렛‘을 서비스 초기부터 모든 고객들에게 제공해 오고 있다. 이번 헌옷 수거 캠페인은 런드렛을 통해 고객들의 헌옷을 세탁물과 분리해 전달받아 헌옷을 보내온 고객들에게 1kg 당 500포인트를 제공했다. 수거된 헌옷은 제3국으로 전달해 의류 순환에 기여한다는 방침이다.

출처 : 디스커버리뉴스, 정기환 기자, ESG 경영 의식주컴퍼니, 런드리고 헌옷 수거 서비스 초읽기, 2023.07.16

빈티지 의류 쇼핑 플랫폼 '마켓인유' 인수

출처: 의식주컴퍼니

+기타 자료 출처 및 함께 보면 좋은 기사

런드리고, AI 분석 도입...세탁물 입고 자동화

런드리고, 구리ㆍ남양주ㆍ안산까지 서비스 확대

런드리고, B2B 세탁 사업 ‘호텔앤비즈니스’ 출시

개별 클리닝부터 생활빨래까지, 런드리고 스마트팩토리를 소개합니다.

#세미나

이커머스 세미나에 다녀왔다.

이커머스 솔루션들의 강연을 들었다. 강연을 통해 느낀 건 솔루션은 단순 기능만 제공해선 안된다는 것이다. 타사 사례를 통해 습득한 노하우도 함께 전달하고 이를 통해 또 배우는, "고객사 운영 서포트-학습"의 루프를 만들어가고 있는 것이다. 이를 통해 솔루션만의 혜자를 만들어내는구나 생각이 들었다. 그리고 이렇게 때문에 데이터가 중요하구나라는 생각도 함께 들었다. 

회사 동료분들과 함께 다녀와서 후기를 뉴스레터 형식으로 그룹 전체 공유하기로 했는데 의미있는 인사이트를 전달할 수 있으면 한다.

#사이드프로젝트

구글 폼을 통해 설문을 만들었고 오픈채팅방과 SNS를 통해 설문을 받기 시작했다.

설문을 만들며

설문을 만들면서 느꼈던 건 설문을 하는 목적에 집중해야 설문을 비교적 쉽게 만들 수 있다는 점이다. 우리는 Lean Canvas 항목을 기반으로 제품을 정의했고 이에 대해 검증하기 위해 설문을 돌리기로 결정했다. 그러나 설문을 만들면서 질문에만 집중하게 되고 정작 질문을 던지는 원인은 흐릿해져갔다. 설문이 점차 산으로 가자 나는 좀더 심플하고 설문을 돌리는 목적에 집중하자 제안했다. 이를 통해 우리는 모든 것을 물을 순 없지만 필요한 걸 묻는 설문을 완성했다.

트렐로를 도입하기로 결정했다.

우리의 사이드프로젝트의 1차적 목표는 사람들이 사용하는 프로덕트를 만드는 것이지만 2차적 목표는 포트폴리오에 있다. 결국 커리어에 도움이 되어야 한다는 점인 것이다. 그래서 나는 다양한 제품관리자 공고에서 요구하고 있는 애자일 방식 적용을 검토해봤다.

가장 먼저 스크럼 방식을 검토했으나 현 상황에서 집중해야할 것은 "반복"이 아닌 "전진"에 있다고 판단했다. 제품도 없는 상태이고 아예 와이어프레임도 나온 상태가 아니었기 때문이다. 따라서 완료해야 다음 작업을 진행할 수 있는 칸반을 도입하기로 결정했다. 사실 트렐로라는 협업툴이 있기 떄문에 가능한 것이기도 했다. 트렐로 도입을 위해 간단하게 기능을 학습하고 이를 팀원과 공유하는 시간을 가지며 앞으로 해야할 일들에 대해 얘기를 나눴다.

적용을 검토하며 느낀 것은 프레임워크를 곧이 곧대로 도입하는 것은 이상적이지 않을 수 있다는 것이다. 첫번째 이유는 조직마다 구조가 다르기 때문이다. 두번째 이유는 프레임워크의 모든 세부 규칙까지 학습하는 게 불필요할 수 있기 때문이다. 이러한 이유로 프레임워크에서 우리 팀에 도입하기에 효과적이라는 부분만 도입하기로 결정했다. 바로 칸반보드와 스크럼의 스프린트 방식을 혼합하기로 한 것이다. 우리도 이 방식이 익숙치 않기에 이 프레임워크를 얼마나 잘 쓸 수 있을지 모르겠지만 그 과정 자체도 이번 프로젝트에서 의미가 있을 것이라 기대하고 있다.

기획자는 논리적이어야 하는가?

• 기획자는 논리적인 글을 쓸 줄 알아야 한다고 생각했다. 이유는 2가지이다. 기획자는 여러 파트와 협업하고 이 과정은 문서를 통해 진행되기 때문이다. 여러 파트를 움직이기 위해서는 그 내용이 논리적이어야 하고 또한 문서를 통해 전달되기에 역시나 논리적이어야 한다고 생각했다.
• 근데 의문이 들었다. 근거에 대한 의문이다.
  • 협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가?
  • 여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가?
• 그리고 이는 보다 근본적인 의문을 낳았다.
  • 논리적인 진행되어야 성공하는가?

논리란 무엇인가?

• 이 의문에 대해 답하기 위해선 우선 “논리”에 대한 정의가 선행되어야 한다. 논리는 그 이름을 딴 학문이 있을 정도로 복잡하다. 그러나 본 글은 논리가 무엇인지를 따지기 보단 기획의 입장에서 논리적인 글의 필요성을 검토하는 내용이므로 사전적 정의만 확인해보도록 하자.
  • 논리: 말이나 글에서 사고나 추리 따위를 이치에 맞게 이끌어 가는 과정이나 원리

협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가?

• 이를 논하기 위해선 “협업을 잘한다”에 대한 개념이 정의되어야 한다.
• 협업이란 무엇일까? 사전적 정의에 따르면, “많은 노동자들이 협력하여 계획적으로 노동하는 일”을 의미한다. 사전 속 협력이란 “힘을 합하여 서로 도움”을 의미하므로 정리하면 협업이란 “ 많은 노동자들이 힘을 합하여 서로 돕고 계획적으로 노동하는 일”을 의미한다.
• 사전적 정의에 비춰볼 때 협업을 잘한다는 건 잘 돕고 계획에 맞춰 노동하는 것을 의미한다. 그러나 기획자는 주로 일을 꾀하는 역할을 담당한다는 점에서 협업을 이끌어내는 쪽에 가깝다. 이러한 관점에서 볼 때 협업을 잘하는 기획자는 다음과 같이 정의할 수 있다. 

ㆍ도움을 이끌어내는 것
ㆍ노동자들의 절차, 방법 등을 미리 헤아려 계획하는 것

도움을 이끌어내기 위해 논리적이어야 하는가?

• 도움을 주는 사람, 즉 협업하는 이들은 노동의 의무를 가진다. 따라서 정해진 역할이 기획된 내용을 수행하는 것이라면 이를 응당 수행해야하는 의무를 가진다는 점에서 기획자는 제3의 계획에 도움을 받는다. 즉, 논리적인가와 관계 없이 도움을 받는다는 의미이다.
• 하지만 이는 프로젝트를 진행하고 있을 때 해당하는 이야기인 것 같다. 프로젝트를 시작하기 위해선 다른 이들의 참여를 유도해야 한다.
• 결국 계약과 상관없이 기획자는 도움을 이끌어내는 능력이 필요하다. 그럼 논리적인 기획자는 도움을 잘 이끌어낼 수 있는가?
• 논리란 이치에 맞게 이끌어가는 과정을 의미한다는 점에서 다수의 참여를 유도하기 위해선 논리적인 기획자가 도움을 더 잘 이끌어낼 수 있을 것 같다.
• 그러나 결국 의사결정은 결정권자들에 의해 결정된다는 점에서 의사결정권자들이 과연 “이치”에 따라 움직이는 지는 의문이다.
• 이 점에서 논리는 대게 효과적일 것으로 기대하지만 소수에게는 논리보단 다른 방법, 감정 혹은 직관에 의존하는 것이 더욱 효과적일 수 있다고 정리할 수 있다.

노동자들의 절차, 방법 등을 미리 헤아려 계획하기 위해 논리적이어야 하는가?

• 어쩌면 이 의문은 사실 당연하다고 생각할 수 있다. 논리란 이치에 맞게 이끌어가는 과정이라는 점에서 계획적이라는 말은 논리적이라는 말에 포함되는 개념일지도 모른다.
• 그러나 이걸 생각해볼 필요가 있다. “모든 업무 계획이 과연 말이 되는 계획인가”
• 모든 자원은 제한적이다. 그점에서 기획자의 기획은 어쩌면 모든 걸 헤아리더라도 이 모든 걸 담아내기 어려운 기획을 해야만 할 수 있다.
• 그러나 “말이 안됨”이라는 한계 속에서도 “말이 될 수 있음”이라는 가능성을 찾아야 하는 게 기획의 일이라는 걸 잊지 말아야 한다.
• 이점에서 논리는 도움이 될 수 있다.

여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가?

• 문서는 왜 필요할까? 행정에서 바라보는 문서의 기능은 다음과 같다.
  • 의사의 기록, 구체화
  • 의사의 전달
  • 의사의 보존
  • 자료 제공
  • 업무의 연결, 조정
• 정리하면 문서란 결국 문서 작성자를 위한 것이기도 하지만 문서를 읽는 이를 위한 것에 가깝다. 그럼 문서를 읽는 사람 입장에서 생각해보자
• 비논리적인 것보단 논리적인 것이 읽는 이를 위한 문서라고 생각한다.

논리적인 진행되어야 성공하는가?

• 결국 기획은 어떠한 계획을 성공시키기 위한 것이다. 성공의 기준은 각기 다를 수 있으나 모든 기획에는 달성하고자 하는 목표가 있다는 점에서 성공을 위해 기획된다고 볼 수 있다. 그렇다면 과연 논리적으로 진행된 것이 성공하는가? 이를 위해 성공한 것들을 생각해봤다.
• 뇌절이라는 말이 있다. 1절에서 끝나는게 아니라 2절, 3절까지 가는 걸 의미하는데 요즘 코미디 영상에서 자주 찾아볼 수 있다.
• 코미디란 예상치 못한 혹은 과장된 말이나 행동을 통해 웃음을 야기하는 장르이다. 뇌절 이점에서 어쩌면 비논리적인 결과물이 오히려 성공을 야기할 수 있는 분야라는 걸 생각해볼 수 있다.
• 논리적으로 실패가 예견됐지만 이를 극복하고 성공한 이들도 많다.
  • 손가락이 없는 농구선수를 생각해본 적 있는가? 제럴드 그린은 손가락이 하나 없다. 그러나 NBA리거로 활약하며 이름을 알렸다.
  • 스카우팅 리포트에 따르면, 그는 평균 이하에 운동능력에, 성장에 한계가 있는 선수였다고 한다. 시즌 MVP와 수차례 NBA 우승을 달성한 스테픈 커리에 대한 스카우트 리포트였다.
• 다수는 분명 논리적으로 기획된 것일 것이라 생각한다. 그러나 반드시 논리적인 것만이 성공하는 것은 아니라고 생각해볼 수 있다.

기획자는 논리적이어야 하는가에 대한 결론

• 위 내용을 정리하면 다음과 같다.
  • 협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가? → 논리적인 것이 도움이 된다.
  • 여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가? → 논리적이어야 한다.
  • 논리적으로 진행되어야 성공하는가? → 그렇지만은 않다.
• 정리해보면 논리가 기획자의 모든 역량은 아니다. 어쩔 때는 감정 혹은 직관에 의한 과정과 결과물이 성공할 수 있다는 점에서 사고와 추리에만 의존하는 것은 위험할 수 있다. 그러나 설사 논리가 결과를 보장하진 않더라도 기획 대부분의 과정에서 효과적이라는 점에서 의미가 있다.

글의 한계와 의미

• 기획자에게 논리가 필요한가는 검토하는 과정이었지만 다수가 추리에 의존한다는 점이 한계이다.
• 논리의 전개가 사전적 정의에 많이 의존하고 있다. 공고나 기획자의 실무 사례를 좀더 살펴봤으면 하는 아쉬움이 있다.
• 한편으론, 논리의 필요성을 논리적으로 검토해보았다는 점에서 의미가 있다.
• 기획의 역할을 그 의미에 맞춰 살펴봤다는 점에서 정명사상에 따른 도덕적 의미를 갖는다.