에드윈 블로그

비판적 사고자들은 구경꾼들과 전혀 다른 태도로 문제를 대한다. 먼저 자신을 ‘문제를 해결하는 사람’으로 정의하고, 조용한 구경꾼이 되기를 마음속으로부터 거부하고 문제에 적극적인 ‘진격’ 태세를 갖춘다. 

『맥킨지 논리력 수업』 중에서

📌독서목표

어떻게 논리적으로 글을 쓸 수 있을까?

기획은 다양한 파트와 소통합니다. 사용자인터뷰를 위해, 의사결정을 위해, 또는 디자인 개발과 리뷰를 위해 등 다양한 목적으로 소통하지만 모든 과정은 논리적으로 진행되어야 합니다. 또한 모든 커뮤니케이션은 문서로 진행되어야 합니다. 설사 구두로 진행된 사항일지라도 문서화하는 작업이 필요합니다. 이렇게 해야만 하는 이유는 기획은 혼자하는 것이 아닌 다른 직무와 협업을 통해 일을 진행하기 때문입니다.

기획된 내용은 논리적으로 타당해야 하며 또한 글로 정리될 수 있어야 합니다. 이러한 배경에서 논리적 글쓰기에 필요성을 느껴 『맥킨지 논리력 수업』을 읽고 “어떻게 논리적으로 글을 쓸 수 있을지”에 대해 배운 내용를 정리하였습니다.

📌 논리적 글쓰기

문제정의하기

• 논리적인 글쓰기를 위해선 먼저 “어떤 글을 쓸 것인가”에 대한 명확한 정의가 선행되어야 합니다.
  논리력 수업에선 이를 맥킨지 5단계 기법 중 첫번째 단계, “문제정의” 단계로 설명합니다.
  • 문제정의를 위해선 문제에 대한 다차원적 이해가 선행되어야 한다.
    • “Logic Tree” 활용
      • 3-3 원칙: 분류 시에는 최소 3 Level 이상, 차원은 3개 이상 Node를 만들어야 한다.
    • 분류는 “MECE” 하게: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
      • 공식법
        • i.e. 매출 = 제품단가 x 판매수량
      • 하위 범주 열거법
        • i.e. 판매수량 요소 = Price, Product, Promotion, Place
      • 프로세스법
        • i.e. 기업 성장: 도입-성장-성숙-쇠퇴
      • 논리모형 접근법
        • i.e. 내부 vs 외부. 장점 vs 단점
  • 다음 도구들을 통해 문제를 정의할 수 있다.
    1. 배경: 배경 정보 파악
    2. 성공 기준: 문제 해결 기준 정의
    3. 경계: 문제 해결 과정에서 포함시킬 것과 포함시키지 않을 것 정의
    4. 제약 조건
    5. 책임자/관련자: RACI 프레임워크를 통한 책임자 규정
    6. 자원: 동원 가능한 자원 파악
  • 올바르게 정의된 문제는 다음과 같다.
    • 핵심 문제를 해결한 이후에 후속 문제가 발생하지 않는다.
    • 표상보단 통찰에 기반한다. 표상이란 개별 사례를 통해 드러나는 현상이고 통찰이란 모든 사례를 관통하는 하나의 사실이다.
    • SMART 원칙에 따라 정의되어 있다.
      • Specific
      • Measurable
      • Action-oriented
      • Relevant
      • Time-bound
  • 문제를 대하는 태도
    • 모든 문제는 가설로 대한다.
    • 검증을 거치지 않은 숫자는 모두 속임수라고 가설해야 한다.
    • 가설을 세우고 데이터로 검증이 된 경우 이를 채택하는 것이다.

구조화하기

• 문제정의를 바탕으로 논리적 글쓰기를 하기 위해선 글의 구조를 만들어야 합니다.
  • 논리적 글의 구조
    
    • MECE하게 구조화하기
    • 피라미드원칙 활용하기
      • 요점 말하고 지지 논거 설명 방식
    • 선택과 집중 방식하기
  • 내러티브 구조
    
    • 스토리라인은 5W2H 분석법을 활용(축약 버전 3W2H)
      • Why: 어떤 문제를 해결하며 시장은 얼마나 큰지
      • What: 솔루션 제품과 서비스 설명
      • How: 어떤 원리와 방법, 비즈니스 모델인지
      • Who: 경쟁 우위 분석
      • How much: 자금이 얼마나 필요하며 언제 회수 가능한지
  • WHY 파트의 구조
    • SCP+I 모델에 기초하여 작성
      • Structure → Conduct → Performance → Impact
      • Impact → Structure → Conduct → Performance

📌 그 밖에 배운 내용

인터뷰 기술

1. 인터뷰 대상자를 최대한 존중해야 한다.
2. 대화 중에 새로운 정보를 제공해 쌍방향으로 교류한다.
3. 인터뷰 전반에 결처 인터뷰어는 핵심가설에 대해 상대와 대화를 나누면서 진위를 확인하고 확실한 결론을 도출해야 한다.
4. 인터뷰는 한 번에 끝나는 ‘거래’가 아니므로 둘 사이에 장기적인 신뢰 관계를 구축해야 한다.
5. 인터뷰 대상자를 진심으로 보호해야 한다.

비즈니스 커뮤니케이션

• 외부 영향 요소 점검 하기
  • 기간
    • 프로젝트 기간에 따른 커뮤니케이션 방식 선택
  • 장소
    • 회의 장소와 설비 사전 점검하기
  • 목적
    • 목적 분명히 하기
    • 회의록 기록 → 요점 및 후속 조치 내용 정리 → 관계자에게 회의 내용 발송
      • 후속 조치 내용은 SMART 해야 한다.
  • 선호도
    • 청중 커뮤니케이션 선호도 파악
• 3S 요소
  • Thoughtful Strategy
    • 대외 소통할 때는 인원, 내용, 방식을 명확히 하고 내부에는 이러한 소통 규칙을 전파하라
  • Tight Structure
  • Professional Style
    • 스타일의 통일성을 지켜라
      • 맥킨지는 푸른색, 보스턴컨설팅그룹은 녹색, 베인앤컴퍼니는 붉은 색을 주로 사용한다.

[우아한 기술블로그] 신미지: 레퍼런스 없이 000 만들기, 아이디어는 어디에서 왔을까?

• 그룹웨어 리뉴얼 프로젝트를 다룬 글입니다. 프로젝트 진행 방법론보단 어떤 방법을 활용했는지에 관해 다루고 있습니다.
• 워크샵을 통해 도출한 아이디어를 선별하는 과정은 결국 우선순위를 산정하는 과정과 같지 않나 싶어요. 각 기능 별로 예상되는 사용 빈도, 사용자 범위, 기대효과 등은 어떤 식으로 정의하고 계량화했을지 궁금증이 생깁니다.
• 우아한 오피스 첫 화면에서 겹겹이 쌓이는 팝업 공지와 수많은 연관사이트는 구성원들의 불편함을 토로하는 영역이었다고 합니다. 그러나 리뉴얼된 그룹웨어에서 노출되는 개인화 메시지는 구성원들이 이를 응원을 얻는다는 피드백을 받았다고 합니다. 어떤 기능은 문제점을 해결하기 위해 나오지만 어떤 기능은 서비스를 더 좋게 만들기 위해 나온다는 점을 생각해볼 수 있었습니다. 전자는 사용자의 불편함을 해결하고 후자는 사용자의 즐거움을 주지만, 둘다 사용자라는 공통점이 있네요.

[브런치] 조영수: (23년 3주 차) 가설 검증

해당 아이디어는 커뮤니티 이벤트로 올렸는데 반응이 매우 좋았다. 단기간 진행한 이벤트임에도 댓글 참여자가 480명이 넘었다. 댓글 추이를 보면 고객들은 평균 3~4개의 OTT를 구독중이다.

• 이벤트를 통해 신규 아이디어 실험을 진행했다니. 저는 2개 구축 프로젝트에서 프로모션을 담당하며 이벤트 관련 프론트오피스, 백오피스를 기획했습니다. 사이트 방문 그리고 구매 유도 목적의 이벤트만 고려했습니다. 이런 스스로를 반성하게 하는 글이었습니다. 
  • 생각해보면 이벤트는 사이트 관여도가 어느 정도 있는 사용자만이 참여할 수 있는 서비스인 것 같습니다. 특히나 커머스에서 단순 제품 검색 및 가격 비교 목적이라면 사이트 탐색 없이 제품 검색으로 바로 이동하기 때문입니다. 이벤트를 발견하고 내용을 확인한다는 건 사이트에 어느 정도 관여도가 나와야 나타날 수 있는 행동인 것 같습니다.
  • 설령 체리피커라 할지라도 해당 도메인에 어느 정도 지식을 갖춘 사용자라는 점에서 저관여 사용자로 나타나진 않을 것 같습니다.
  • 즉, 이벤트는 서비스 사용자들 중 관여도가 어느정도 나오는 이들이 모이는 메뉴라고 할 수 있습니다. 따라서 이벤트를 테스트베드로 활용하면 아마 서비스 미사용자 혹은 라이트 유저를 걸러내는 1차 필터링 효과를 얻을 수 있을 것 같습니다. 설령 라이트 유저가 응모하더라도 사용자를 대상으로 하기에 사용자 정보를 기반으로 테스트 대상으로 타당한지도 신뢰롭게 검증할 수 있습니다.

우리는 우리의 효율과 규모가 하락하는 한 매년 고객들을 위해 상품가격을 지속적으로, 또 현저히 더 낮추는 것을 목표로 의사결정을 해왔습니다. 이것은 숫자 계산을 기반으로는 할 수 없는 대단히 중요한 결정의 한 예입니다. 사실 가격을 낮출 때마다 우리는 수학이 말하는 것과 반대되는 방향으로 나아갑니다. 수학은 늘 가격을 올리는 것이 현명한 조치라고 말합니다.

• 모든 의사결정이 수학적으로 검증할 수 있는 건 아닌 것 같습니다. 그리고 수학적으로 옳은 것이 사업적으로 또는 서비스적으로 옳다는 것도 아닌 것 같습니다.
• 중요한 건 서비스의 목적을 생각할 때 이것이 맞는 행동인가를 판단하는 능력인 것 같습니다.

• 채용 공고를 보면 많은 곳에서 애자일 얘기를 볼 수 있습니다. 많은 곳에서 애자일 개발방법론을 토대로 일하고 있는 것 같습니다.
• 하지만 제가 지금 재직중인 회사는 그렇지 않습니다. 거의 폭포수 개발방법론으로 프로젝트를 진행합니다. 고객사의 개발방법론을 따르는 편이나 여지껏 그래왔고 SI 프로젝트 특성상 앞으로도 그럴 가능성이 높아 보입니다.
• 회사가 애자일 경험을 만들어주길 기다리는 건 제 가치관과 맞지 않다고 생각했습니다. 그래서 어떻게 하면 애자일을 경험하고 체득할 수 있을지 고민했습니다. 그러다 문득 제 삶에 적용해보면 어떨까 생각이 들었습니다.
• 글로 배웠지만 애자일은 개발방법론이 아닌 하나의 사상으로 알고 있습니다. 커리어 뿐 아니라 관계 속에서, 일상 속에서 여러 사건이 있고 이를 애자일 방식으로 풀어보면 어떨까 생각했습니다.
• 그래서 오늘은 애자일에 관한 글을 읽어봤습니다.

[요즘IT] 요즘IT : [불확실성을 다루는 전략 EoA] 시리즈

EoA의 핵심은, 제대로 애자일하려면 그 작동 원리(메커니즘)를 알아야 하고, 그 작동 원리에 대한 이해를 바탕으로 스스로 실천법을 만들어내야 한다는 것입니다. 데일리 스크럼이나 스탠드업 미팅같은 애자일 '실천법'으로 소개되는 것들이 애자일의 핵심은 아닙니다. 그런 실천법은 애자일하게 하는 것의 예시일 뿐이죠. 자기에게 맞는 실천법을 자신에게 맞는 상황에서 스스로 수십 개를 만들어낼 수 있어야 합니다.

결국 내가 어떤 애자일 실천법을 설계해 쓰고 있다면 이렇게 자문해야 합니다. "이 실천법은 EoA의 13개 작동 원리 중 무엇과 관련이 깊은가"

이 항목에 비추어 지금 나의 상황을 점검하고 실천할 수 있는 방법을 스스로 만들어내는 것이 이 프레임워크의 핵심인데요. 모든 항목에 맞는지를 점검하는 게 아니라 스스로 상호아에 맞게 13가지 중 하나를 적용해보는 것입니다.

• EoA란 Essence of Agility의 약자입니다.

• 불확실성을 다루는 전략이라는 점에서 EoA의 쓰임은 광범위한 것 같습니다. 다른 한편으론 확실성의 세계에선 쓰임이 제한되기도 하겠지요. 하지만 급변하는 IT 환경뿐 아니라 때때로 예기치 못한 사건이 발생하는 일상 속에서도  EoA는 탁월한 전략이라는 생각이 들었습니다. 

• 또다른 쓰임으로는 기존의 해결책으로 현재 문제상황을 해결하는 것이 논리적으로 말이 안될 때 도움을 받을 수 있는 전략 같습니다.

• EoA를 삶에 적용하는 방법은 문제상황에 대한 인식에서 출발합니다. 문제 상황을 인식해야 이를 해결하기 위해 EoA 항목 중 적절한 전략을 검토하고 액션아이템을 도출할 수 있기 때문입니다.

• 단, 문제해결에 EoA를 활용하기 위해선 EoA 매커니즘에 대한 이해가 선행되어야 합니다. 매커니즘에 대해 이해를 하고 있어야 적절한 전략을 설정할 수 있기 때문입니다.

• EoA를 암기하고 있을 필요는 없습니다. 메커니즘에 대한 이해 없이 단순 단어 암기는 결국 Mindful Learner가 되는 지름길이라 생각합니다.

• EoA를 완벽하게 적용하려 할 필요도 없습니다. 완벽에 두려워 시도하지 못하는 것보단 불완전한 시도와 회고를 통해 학습하고 성장해가는 것이 EoA에 더 가깝습니다

[브런치] 글쓰는 부엉이J: Q3. 누구나 소중한 관계를 가지게 할 수는 없을까? 

그런데 이 변화가 생각지도 않게 AI챗봇 이루다의 미래를 흔들게 되었습니다. 이유는 간단합니다. AI챗봇을 찾는 니즈를 '오픈채팅'이 모두 충족시켜 주기 때문입니다. 그것도 AI챗봇이 구현하고 싶은 가장 이상적인 모습으로 말이죠.

이전까지 사람들에게 AI챗봇이 필요한 가장 큰 이유는 '소통 욕구'였습니다. 그런데 오픈채팅방을 통해 자유롭게 커뮤니케이션을 할 수 있게 되면서 B2C의 영역(일반 소비자 대상 서비스)에서 존재 의미가 상실되게 된 것입니다.

• AI챗봇의 입지가 오픈채팅 때문에 흔들릴 줄은 생각도 못했습니다.
• 글을 읽다 보니 나이키가 자신의 경쟁자는 "닌텐도"라 선언했던 게 생각납니다.
• 빅블러 시대라는 말이 새삼 와닿는 글입니다.
• 결국 산업 구분이 무의미해지고 어떤 니즈를 두고 기업이 비즈니스를 하고 있는지가 계속해서 중요해지는 것 같습니다. 비즈니스의 입장에선 니즈를 정의하고 어떤 방식으로 니즈를 충족시키는 것이 기장 최적화된 방식인가에 대한 치열한 고민이 필요해 보입니다.

#빅블러 #니즈 #시장분석 

[브런치] 에이블리 팀: 문제를 더 잘 풀기 위한 조직 구조

에이블리는 넥스트 커머스라는 거대한 목표를 달성하기 위해, 비전을 세분화했습니다.
- 유저: 누구나 쉽게 취향에 딱 맞는 상품을 구매하고, 비슷한 취향을 지닌 사람들끼리 본인만의 라이프 스타일을 공유하고 만들어 갑니다.
- 셀러: 안정적인 풀필먼트 시스템을 바탕으로 누구나 쉽게 이커머스 창업을 할 수 있습니다.
- 글로벌: 에이블리의 기술력을 바탕으로 K-스타일과 에이블리 생태계를 전 세계로 확장합니다.
- 핀테크: 에이블리만의 금융 서비스를 기반으로 셀러와 유저 모두에게 더 편리한 쇼핑을 제공합니다.

• 목표 달성을 위해 이해관계자 단위로 비전을 정의한 점이 인상 깊었습니다. 이해관계자마다 시장에 참가하는 목적이 다르니 이들의 이상향 또한 다른 게 당연하겠지요.
• 이해관계자마다 각기 다른 비전을 갖고 있더라도 결국 "넥스트 커머스"라는 목표 아래 유기적으로 연결되어 시너지를 내도록 정의한 것 같습니다. 이 점에서 에이블리는 각기 다른 이해관계자들이 함께 시너지를 낼 수 있는 "생태계"를 만들어 가고 있지 않을까 싶습니다.

#비전

[브런치] 바다김: 엉터리 스프린트는 왜 반복되는가?

수업을 시작하기 전에 교사가 칠한에 학습 목표를 적는 이유는 무엇일까? 수업(스프린트)이 진행된 후 평가나 돌아보기를 통해 우리가 배우고자 했던 것을 잘 배웠나 알기 위함이다. 학습 목표를 달성하지 못했다면 그 수업(스프린트)은 의미가 없다.

• 학습 목표를 달성하지 못했다면 의미가 없다기보단, 학습 목표가 없다면 수업은 의미가 없다는 걸 얘기하는 것 같습니다.
• 목표 없는 스프린트는 성장에 효과적이지 않습니다. 그럼 목표가 있는 모든 스프린트는 성장에 도움이 될까요?

(문제1) 관심 있는 게시물을 찾고 싶지만 주제가 뒤섞여서 원하는 주제를 찾기 어렵거나
(문제2) 재미없는 글에 실망한 고객들을 위해
(학습) 주제별 인기 게시물이 고객에게 관심이 있는 주제에 재밌는 반응을 이끌어내는지 검증

스프린트를 진행할 때는 이러한 학습 목표가 뚜렷해야 하지만 이러한 배경은 아무도 모르거나 구전으로만 전해진 후 알맹이도 없이 "주제별 인기게시글 정렬 API 개발"이라는 Jira 티켓만 남는다.

• 한 가지 중요한 사실은 결국 제품은 고객의 문제를 해결할 수 있어야 한다는 점입니다. 이 점에서 문제해결은 의미 있는 목표가 될 것입니다. 다시 말해, 목표에는 문제가 담겨있어야 한다는 것을 뜻하기도 합니다.

학습과 성장을 만들어내는 것은 배포가 아니라 회고다.

• 하지만 결국 스프린트가 끝이 아니라는 점이 중요한 것 같습니다.
• 스프린트의 끝은 다음 스프린트의 시작을 의미합니다. 어떻게 더 나은 스프린트를 할 수 있을지, 전력 질주를 더 잘할 수 있을지. 이러한 고민을 통해서 발전할 수 있는 것 같습니다.
• 그리고 이러한 과정을 "회고"라고 하는 게 아닐까 싶습니다.  

#스프린트 #목표 #회고

스타트업이란?

제품(무엇을), 시장(어떻게 돈을 버냐), 고객(누구에게)이 불확실한 상태 → PMF를 찾는 상태

*린스타트업을 통해 불확실성에서 확실성을 찾는데 도움을 받을 수 있다.

*제품, 시장, 고객이 확실해진 이후부턴 경영의 과정

PMF 찾기

• "PMF를 찾았다" 기준 = Retention이 Plateau가 생겼냐
  = 시간이 지나도, 광고 없이도 알아서 방문하고 사용하는 사용자가 있는 상태
  = 제품의 형태와 고객을 찾은 상태

Retention?

• AARRR 모델에서 주요 핵심 지표(Retention & Activation)

Retention Plateau?

• Retention Plateau 기준 → "20% 이상"
  • 20% 미만 = Retention이 없다
  • 약 20% = Retention이 있다. 회사 운영 가능
  • 약 40% = 유니콘 가능
  • 약 70% = 산업 혁신 가능

Retention Plateau 발견 후 할일? PMF 발견 후 할일?

AARRR 모델 기반 To-Do: 뒤에서부터 고쳐야한다. 강력한 Acquisition이 아닌 "강력한 Retention 만들기"부터 하기

→ Plateau 관측 후 2가지 질문 도출

• 왜 떠나는거야? → Usability Test로 알아내기
  • U.T의 필요성:
    • C.C를 늘리는 기준이 된다. 
    • 우리가 담을 수 없었던 유저를 어떤 서비스를 통해 담을 수 있을까에 대한 분석을 통해 전체 C.C 증가시킬 수 있다.
  • U.T 팁
    • 부정문 쓰지 말기
      • 예시) 송금할 때 어떤 서비스 사용하시나요? 왜 간편 송금말고 기존 은행앱 쓰셨어요?
    • 5번 정도로 일관된 답을 얻을 수 있다. 20번 정도로 인사이트를 얻을 수 있다.
    • Retention 개선에는 도움이 안된다. 따라서 장기적인 목적에서 진행해야 한다.
• 왜 쓰는거야? → Data Analysis로 알아내기
  • 남는 유저는 공통된 행동이 있다. 이를 발견하고 모든 팀원은 이 행동을 유도하는데 집중한다(AHA Moment운동)
    • AHA Moment
      • 특징
        • 이 행동을 한 유저의 95% 이상이 남는다.
        • 이 행동은 정량적으로 정의된다.
        • 논리적으로도, 정성적으로도 이해가 되어야 한다.
        • 너무나 복잡하고 정교하게 정의된 문장이어선 안된다. 사내 모든 구성원이 이해하고 이를 위해 움직여야 하기 때문이다. 
        • 연역적, 귀납적 접근 고루 활용하기
        • 한계: AHA Moment를 통해 증가할 수 있는 Retention은 20~30%가 한계이다. 이외 U.T를 통해 개선한다.
        • AHA Moment Sentence: Doing XX, ZZ times in YY days
          • XX: 서비스 핵심가치를 경험하는 행동
          • YY: 너무 오래 걸리면 기억이 나지 않음
          • ZZ: 대부분 1번으론 AHA Moment가 나오지 않는다.
      • AHA Moment 예시
        • 토스 초기: 4일 이내 2번 이상 송금
          • 신규 입사자 포함 모든 구성원이 해야할 일 → 모든 유저가 "4일 이내 2번 이상 송금''하도록 한다.
        • Facebook: 첫 10일동안 7명의 친구와 연결
        • Slack: 팀내  2,000개 메시지가 작성
      • 불가능한 AHA Moment?
        • XX1라는 행위를 다시 검토해봐야한다. XX1의 가치를 증대시키거야 더 매력적인 XX2를 찾아야한다.

미국 연방거래위원회(FTC)가 아마존을 "독점기업"으로 미국 법원에 제소했다.

FTC의 제소 사유

• 아마존보다 낮은 가격을 제시하는 온라인 소매업체의 제품은 검색 결과에 안나도록 조치했다
• 품질과 상관없이 아마존 상품이 먼저 검색된다.
• 아마존의 수수료가 너무 높다.

이와 관련해 2023-10-04 미라클레터에선 미국 유통기업에 대한 내용을 다뤘다.

흥미로웠던 점

• 아마존의 영업이익의 70%는 AWS에서 나온다.
• 중국 직구 마켓플레이스 테무(TEMU)가 떠오르고 있다. 
• 트레이더 조는 퍼스널 쇼퍼를 비롯한 온라인 쇼핑 서비스를 제공하지 않는다.
• 트레이더 조의 경쟁 전략의 핵심은 PB 상품이다. 이 때문에 트레이더 조에선 MD 역량이 굉장히 중요하다.
• 트레이더 조는 1979년 알디에 매각됐다.

알디 회사에 대해선 티타임즈 유튜브채널에서 다뤄진 바 있다.

흥미로웠던 점

• 알디 매장에서 평균 90% 이상이 PB 상품이다. 트레이더 조와 유사한 PB 상품 비율을 보여준다.
• PB 상품에는 매장 운영 효율화를 위한 전략이 담겨있다.
  • 박스 통째로 진열이 가능하도록 하여 빠른 진열을 돕는다
  • 큰 바코드로 빠른 계산을 돕는다.
• 경쟁사 대비 품목이 많지 않다. 

한편, 아마존은 최근 쇼피파이와 손을 잡아 화제가 됐다.

주요 내용

• 쇼피파이 셀러들에게 바이 위드 프라임 서비스(아마존 페이 기능) 제공하기로 했다.
• 프라임 멤버십 고객이 쇼피파이 몰에서 
  • 아마존 지갑으로 결제할 수 있다.
  • 2일 무료배송과 무료 반품 서비스를 받을 수 있다(프라임 멤버십 서비스)
• 쇼피파이에서 바이 위드 프라임으로 결제하더라도
  • 뒷단 결제 처리는 쇼피파이에서 진행한다
  • 판매, 고객 정보는 쇼피파이가 가져간다.

다만, 지금 아마존에게 가장 큰 문제는 바로 테무의 등장이다.

주요 내용

• 아마존이 급성장하는 중국 쇼핑앱 쉬인과 테무에 대한 대응에 골머리를 앓고 있다
• 두 업체는 미국에 대형 물류창고를 세워 재고를 쌓아두는 대신 중국에서 직접 저렴한 물건을 가져오는 방식으로 가격을 낮췄다
• 쉬인과 테무는 주문 당일 또는 다음날 물건을 전달하는 아마존처럼 빠른 배송을 지원하지 않는다. 물건 도착에는 보통 일주일 이상이 걸린다
• 다양한 가격 매칭 툴로 인터넷을 검색해 온라인 최저가 전략을 취하는 아마존은 이례적으로 테무의 가격에 맞추려는 조처를 하지 않았다

전통 기업 월마트는

• 공급 채널에선 AI를 통한 효율화,
• 판매 채널에선 메타버스를 활용한 노출 채널 확대와 제품 확대를

시도하는 걸로 보인다.

국내 기업의 경우 아래와 같이 매치가 되는 것 같다.

• 아마존 = 쿠팡
• 쇼피파이 = 네이버 스마스스토어
• 월마트 = 이마트
• 핀둬둬 = 올웨이즈

아래 기업은 국내 매치되는 업체가 없는 것 같다

• 알디
• 테무
• 알리 익스프레스
• 쉬인

알리 익스프레스는 현재 국내 점유율을 확대해가고 있다.

국내외 유통 기업의 지각변동이 예고되고 있는 걸까?

프로젝트가 끝나고 본사 복귀했다.

여유 시간이 생겨 팀원분들과 PO Session을 다시 한번 들어보며 내용을 정리했다.

[핵심 개념]

• Carrying Capacity(C.C)  
  • '호수가의 물의 높이가 어디까지 올라올까?'에 답은 호수에 들어오는 물의 양(Inflow)과 나가는 물의 양(Churn(=)으로 호수가의 물 높이가 결정된다.(한계수용능력)
  • 제품의 한계수용능력, 즉 Total Customer를 정의하는 개념

→ Total Customer는 Daily New Customer(Inflow)와 Daily Lost Customer(Churn)에 의해 결정된다.

ㄴ 이어지는 질문: "Customer란" → 생각해보기

[공식]

• C.C = Daily New Customer / Daily Lost Customer(Rate)

ㄴ 이어지는 질문

• Daily New Customer 정의? 일주일이면 알 수 있다. 광고나 마케팅 없이 유입되는 사용자수. 런칭 즉시 알 수 있다.

Q. 광고나 마케팅 집행중일 때는 어떻게 알 수 있나?

A. 광고 유입 유저 다 발라내고 측정한다. 그치만 그래도 정확하진 않다. 왜냐하면 광고 집행하면 organic User는 늘기 때문이다.

• Daily Lost Customer 정의? 한달안에,  길면 두달 안에 알 수 있다.

[C.C의 활용]

• C.C 도달이 예측될 때 새로운 제품 런칭을 통해 C.C를 키운다.
• C.C는 그로쓰 모델링 질문 5가지에 해답을 준다.
  • 파워 유저(로열 유저)의 공통된 행동을 발견했다. 이 행동을 모든 유저에게 유한다면 이는 서비스에 도움이 될까?
  • 서비스가 24시간 장애를 겪어 트래픽이 감소했다. 이것이 장기적으로 어떤 영향을 미치게 되는가?
  • 하루 10만명 vs 매주 70만명의 차이?
  • 광고 실행 후 사용자가 증가했다. 그럼 사용자가 계속 증가할 것이라 믿는가? 그 근거는 무엇인가?
  • 알림 기능의 장애로 일일 인입 사용자 수가 감소했다. 이는 어떤 문제가 될 것인가?

[SI 프로젝트에서 C.C의 활용]

• 분석 단계에서 담당 제품의 Inflow가 현저히 낮은 기능, Churm이 현저히 높은 기능을 발견한다.
• 분석 단계에서 담당 제품의 Inflow와 Churm을 측정한다. 오픈 이후 안정화 단계에서 Inflow와 Churm을 측정한다. 이를 통해 개선 성과를 추정할 수 있다.

https://youtu.be/CRKwszz6l2M

서비스기획자에게 성과란 무엇일까 항상 고민했다.
결국 고객 가치를 창출하고 고객 만족을 달성하는 것.
인터뷰 중 HR담당자에게 결국 고객은 직원들이라는 내용에서 힌트를 얻었다.

누가 기획자의 산출물을 보고 활용하는가
이런 관점에서 결국 기획자의 고객은 개발자가 아닐까?

기획자의 분석과 설계가 개발되는 것이고
고객사는 개발된 결과물을 이용하는 것이다.
따라서 기획자의 고객은 개발자가 아닐까 생각했다.

면접왕 이형이 최고의 지점장이 누구인지를 알기 위해 알바생이 되어 설거지를 했듯,
나는 개발자를 이해하기 위해 개발을 공부하는 게 아닐까?
화면설계서와 프로세스를 분명하게 작성하고 이를 통해 개발에 기여하는 것. 이것이 결국 일정과도 연결될 것이고 품질로도 이어질 것이다.