에드윈 블로그

✅ 비전

• 의식주컴퍼니의 비전은 의식주 전반의 문제를 찾고 이를 해결하는 것이라고 합니다. 

✅ 사업

• 의식주컴퍼니는 크게 4가지 비즈니스를 운영하고 있습니다.
  • 모바일 세탁 & 수선 서비스 [런드리고]
  • 스마트 무인세탁소 [런드리24]
  • 국내 최대 호텔 세탁 서비스 [런드리고 호텔&비즈니스]
  • 스마트 팩토리 설계부터 건설까지 [런드리고 EPC]

✅ 사업현황

• 런드리고는 2022 기준 296억 적자를 기록하고 있습니다. 2022 매출은 전년 대비 156.15% 증가한 333억원을 기록했으나 매출과 비례해 적자 규모가 커져 규모의 경제가 가능한 것인가에 대해선 다소 의구심이 듭니다.

런드리고의 재무제표와 사업 등을 검토한 회계사들은 장밋빛 전망보다, 지속적으로 늘어나고 있는 변동비에 주목했다. 손익계산서를 검토해본 결과 흑자 전환이 쉽지만은 않을 것이라는 분석이다.

런드리고는 2021년에 매출액 130억원과 함께 영업손실도 136억원을 기록했다. 매출액 대비 120%에 해당하는 판관비가 원인이다. 판관비를 높은 순서대로 나열하면 급여, 운반비, 외주용역비 순이다.

이중 가장 눈에 띄는 것은 매출액 대비 약 26%의 비중을 차지하는 운반비다. 비대면 모바일 세탁서비스라는 비즈니스 특성 상 비중이 클 수밖에 없는 비용이다. 세탁물을 수거해가고 집에 가져다 주는 물류비의 일종인 셈이다.

출처: 더벨, 남준우 기자, 런드리고, 커지는 '운반비' 멀어지는 '손익분기점', 2023-01-19

✅ 제품현황

•  런드리고
  • 회원 50만 가구 확보
  • 세탁물 회수 후 스마트팩토리를 통해 세탁하는 구조로 인해 서울, 수도권 대상으로 서비스 중일평균 1000 가구, 월평균 10만 가구 이상이 이용 
  • 서비스 프로세스: 밤 10전 주문(D-Day) → 런드리고 픽업 → 스마트팩토리 입고 및 세탁 → 런드리고 배송완료(D+1)
  • 스토어는 런드리고 서비스 이용 고객 대상으로  제공

• 런드리24
  • 2022.12 100호점 돌파
• 런드리고 호텔&비즈니스
  • 국내 호텔 세탁 공장 ‘크린누리‘를 인수로 시작한 B2B 서비스
    
  • 경기도 파주에 위치한 5천345㎡ 규모의 B2B 스마트팩토리는 주말 기준 30톤 규모의 세탁물을 외주 없이 전량 처리하며 주 7일 상시 가동
    
• 런드리고 EPC
  • 미국 뉴욕시 소재의 세탁 팩토리 EPC 전문 기업인 A+ Machinery(에이플러스 머시너리) 인수로 시작

✅ 앞으로 키워드

• 의식주컴퍼니의 미래 키워드는 글로벌, 세탁의 기계화 및 자동화, 패션입니다.

#글로벌

글로벌로 나간다는 계획은 변함이 없다. 특히 미국은 한국보다 세탁 서비스에 대한 이해도가 높기 때문에 사업 성공 가능성도 크다고 본다. 미국 뉴욕과 일본 도쿄에 진출하고자 시장분석을 이미 끝낸 상황이다. 구체적인 진출 계획을 준비 중이다. 내년이면 가시적 사례가 나올 것으로 전망한다.

출처: 포브스, 노유선 기자, 김익환이 만난 혁신 기업가(36) 조성우 의식주컴퍼니 대표, 2022.07.23

향후에는 세탁기, 건조기, 드라이클리닝 머신 등 세탁 장비와 시스템 개발 및 해외 세탁 팩토리 건설에도 진출할 계획이다.  

출처: 세탁뉴스, 런드리고 기자, 런드리고, 세탁 스마트팩토리 EPC 전문 美 회사 300만 달러에 인수, 2023.07.25

#세탁기계화 #세탁자동화

입고, 검수, 출고로 이어지는 세탁 시스템의 기계화와 자동화를 완성하는 것이 단기적 목표다. 더 나아가 고객 의류 데이터를 축적해 이를 기반으로 한 ‘패션 제안 비즈니스’도 구상 중이다.

출처: 포브스, 노유선 기자, 김익환이 만난 혁신 기업가(36) 조성우 의식주컴퍼니 대표, 2022.07.23

세탁, 물류시스템 등 중고 의류 사업의 핵심 기능을 이미 보유하고 있는 런드리고는 중고 의류 분야에도 연내 본격 진출할 계획이다.

출처: ZDNET Korea, 백봉삼 기자, 의식주컴퍼니 런드리고, 월 매출 50억원 돌파, 2023/04/13

#패션

런드리고는 지난 5월 3주간 강남, 서초, 송파 등 서울시 3개 구에서 세탁수거함 ‘런드렛‘을 통해 헌옷 수거 베타 캠페인을 실시, 총 5356벌, 1500kg에 달하는 의류를 성공적으로 수집했다. 이를 바탕으로 런드리고는 내부 서비스 개발을 거쳐 3분기 중 본격적인 헌옷 수거 서비스를 시작할 예정이다.

런드리고는 외부로부터 세탁물을 보호하고 노출을 차단해 주는 자체 제작 세탁 수거함인 ‘런드렛‘을 서비스 초기부터 모든 고객들에게 제공해 오고 있다. 이번 헌옷 수거 캠페인은 런드렛을 통해 고객들의 헌옷을 세탁물과 분리해 전달받아 헌옷을 보내온 고객들에게 1kg 당 500포인트를 제공했다. 수거된 헌옷은 제3국으로 전달해 의류 순환에 기여한다는 방침이다.

출처 : 디스커버리뉴스, 정기환 기자, ESG 경영 의식주컴퍼니, 런드리고 헌옷 수거 서비스 초읽기, 2023.07.16

빈티지 의류 쇼핑 플랫폼 '마켓인유' 인수

출처: 의식주컴퍼니

+기타 자료 출처 및 함께 보면 좋은 기사

런드리고, AI 분석 도입...세탁물 입고 자동화

런드리고, 구리ㆍ남양주ㆍ안산까지 서비스 확대

런드리고, B2B 세탁 사업 ‘호텔앤비즈니스’ 출시

개별 클리닝부터 생활빨래까지, 런드리고 스마트팩토리를 소개합니다.

#세미나

이커머스 세미나에 다녀왔다.

이커머스 솔루션들의 강연을 들었다. 강연을 통해 느낀 건 솔루션은 단순 기능만 제공해선 안된다는 것이다. 타사 사례를 통해 습득한 노하우도 함께 전달하고 이를 통해 또 배우는, "고객사 운영 서포트-학습"의 루프를 만들어가고 있는 것이다. 이를 통해 솔루션만의 혜자를 만들어내는구나 생각이 들었다. 그리고 이렇게 때문에 데이터가 중요하구나라는 생각도 함께 들었다. 

회사 동료분들과 함께 다녀와서 후기를 뉴스레터 형식으로 그룹 전체 공유하기로 했는데 의미있는 인사이트를 전달할 수 있으면 한다.

#사이드프로젝트

구글 폼을 통해 설문을 만들었고 오픈채팅방과 SNS를 통해 설문을 받기 시작했다.

설문을 만들며

설문을 만들면서 느꼈던 건 설문을 하는 목적에 집중해야 설문을 비교적 쉽게 만들 수 있다는 점이다. 우리는 Lean Canvas 항목을 기반으로 제품을 정의했고 이에 대해 검증하기 위해 설문을 돌리기로 결정했다. 그러나 설문을 만들면서 질문에만 집중하게 되고 정작 질문을 던지는 원인은 흐릿해져갔다. 설문이 점차 산으로 가자 나는 좀더 심플하고 설문을 돌리는 목적에 집중하자 제안했다. 이를 통해 우리는 모든 것을 물을 순 없지만 필요한 걸 묻는 설문을 완성했다.

트렐로를 도입하기로 결정했다.

우리의 사이드프로젝트의 1차적 목표는 사람들이 사용하는 프로덕트를 만드는 것이지만 2차적 목표는 포트폴리오에 있다. 결국 커리어에 도움이 되어야 한다는 점인 것이다. 그래서 나는 다양한 제품관리자 공고에서 요구하고 있는 애자일 방식 적용을 검토해봤다.

가장 먼저 스크럼 방식을 검토했으나 현 상황에서 집중해야할 것은 "반복"이 아닌 "전진"에 있다고 판단했다. 제품도 없는 상태이고 아예 와이어프레임도 나온 상태가 아니었기 때문이다. 따라서 완료해야 다음 작업을 진행할 수 있는 칸반을 도입하기로 결정했다. 사실 트렐로라는 협업툴이 있기 떄문에 가능한 것이기도 했다. 트렐로 도입을 위해 간단하게 기능을 학습하고 이를 팀원과 공유하는 시간을 가지며 앞으로 해야할 일들에 대해 얘기를 나눴다.

적용을 검토하며 느낀 것은 프레임워크를 곧이 곧대로 도입하는 것은 이상적이지 않을 수 있다는 것이다. 첫번째 이유는 조직마다 구조가 다르기 때문이다. 두번째 이유는 프레임워크의 모든 세부 규칙까지 학습하는 게 불필요할 수 있기 때문이다. 이러한 이유로 프레임워크에서 우리 팀에 도입하기에 효과적이라는 부분만 도입하기로 결정했다. 바로 칸반보드와 스크럼의 스프린트 방식을 혼합하기로 한 것이다. 우리도 이 방식이 익숙치 않기에 이 프레임워크를 얼마나 잘 쓸 수 있을지 모르겠지만 그 과정 자체도 이번 프로젝트에서 의미가 있을 것이라 기대하고 있다.

기획자는 논리적이어야 하는가?

• 기획자는 논리적인 글을 쓸 줄 알아야 한다고 생각했다. 이유는 2가지이다. 기획자는 여러 파트와 협업하고 이 과정은 문서를 통해 진행되기 때문이다. 여러 파트를 움직이기 위해서는 그 내용이 논리적이어야 하고 또한 문서를 통해 전달되기에 역시나 논리적이어야 한다고 생각했다.
• 근데 의문이 들었다. 근거에 대한 의문이다.
  • 협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가?
  • 여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가?
• 그리고 이는 보다 근본적인 의문을 낳았다.
  • 논리적인 진행되어야 성공하는가?

논리란 무엇인가?

• 이 의문에 대해 답하기 위해선 우선 “논리”에 대한 정의가 선행되어야 한다. 논리는 그 이름을 딴 학문이 있을 정도로 복잡하다. 그러나 본 글은 논리가 무엇인지를 따지기 보단 기획의 입장에서 논리적인 글의 필요성을 검토하는 내용이므로 사전적 정의만 확인해보도록 하자.
  • 논리: 말이나 글에서 사고나 추리 따위를 이치에 맞게 이끌어 가는 과정이나 원리

협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가?

• 이를 논하기 위해선 “협업을 잘한다”에 대한 개념이 정의되어야 한다.
• 협업이란 무엇일까? 사전적 정의에 따르면, “많은 노동자들이 협력하여 계획적으로 노동하는 일”을 의미한다. 사전 속 협력이란 “힘을 합하여 서로 도움”을 의미하므로 정리하면 협업이란 “ 많은 노동자들이 힘을 합하여 서로 돕고 계획적으로 노동하는 일”을 의미한다.
• 사전적 정의에 비춰볼 때 협업을 잘한다는 건 잘 돕고 계획에 맞춰 노동하는 것을 의미한다. 그러나 기획자는 주로 일을 꾀하는 역할을 담당한다는 점에서 협업을 이끌어내는 쪽에 가깝다. 이러한 관점에서 볼 때 협업을 잘하는 기획자는 다음과 같이 정의할 수 있다. 

ㆍ도움을 이끌어내는 것
ㆍ노동자들의 절차, 방법 등을 미리 헤아려 계획하는 것

도움을 이끌어내기 위해 논리적이어야 하는가?

• 도움을 주는 사람, 즉 협업하는 이들은 노동의 의무를 가진다. 따라서 정해진 역할이 기획된 내용을 수행하는 것이라면 이를 응당 수행해야하는 의무를 가진다는 점에서 기획자는 제3의 계획에 도움을 받는다. 즉, 논리적인가와 관계 없이 도움을 받는다는 의미이다.
• 하지만 이는 프로젝트를 진행하고 있을 때 해당하는 이야기인 것 같다. 프로젝트를 시작하기 위해선 다른 이들의 참여를 유도해야 한다.
• 결국 계약과 상관없이 기획자는 도움을 이끌어내는 능력이 필요하다. 그럼 논리적인 기획자는 도움을 잘 이끌어낼 수 있는가?
• 논리란 이치에 맞게 이끌어가는 과정을 의미한다는 점에서 다수의 참여를 유도하기 위해선 논리적인 기획자가 도움을 더 잘 이끌어낼 수 있을 것 같다.
• 그러나 결국 의사결정은 결정권자들에 의해 결정된다는 점에서 의사결정권자들이 과연 “이치”에 따라 움직이는 지는 의문이다.
• 이 점에서 논리는 대게 효과적일 것으로 기대하지만 소수에게는 논리보단 다른 방법, 감정 혹은 직관에 의존하는 것이 더욱 효과적일 수 있다고 정리할 수 있다.

노동자들의 절차, 방법 등을 미리 헤아려 계획하기 위해 논리적이어야 하는가?

• 어쩌면 이 의문은 사실 당연하다고 생각할 수 있다. 논리란 이치에 맞게 이끌어가는 과정이라는 점에서 계획적이라는 말은 논리적이라는 말에 포함되는 개념일지도 모른다.
• 그러나 이걸 생각해볼 필요가 있다. “모든 업무 계획이 과연 말이 되는 계획인가”
• 모든 자원은 제한적이다. 그점에서 기획자의 기획은 어쩌면 모든 걸 헤아리더라도 이 모든 걸 담아내기 어려운 기획을 해야만 할 수 있다.
• 그러나 “말이 안됨”이라는 한계 속에서도 “말이 될 수 있음”이라는 가능성을 찾아야 하는 게 기획의 일이라는 걸 잊지 말아야 한다.
• 이점에서 논리는 도움이 될 수 있다.

여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가?

• 문서는 왜 필요할까? 행정에서 바라보는 문서의 기능은 다음과 같다.
  • 의사의 기록, 구체화
  • 의사의 전달
  • 의사의 보존
  • 자료 제공
  • 업무의 연결, 조정
• 정리하면 문서란 결국 문서 작성자를 위한 것이기도 하지만 문서를 읽는 이를 위한 것에 가깝다. 그럼 문서를 읽는 사람 입장에서 생각해보자
• 비논리적인 것보단 논리적인 것이 읽는 이를 위한 문서라고 생각한다.

논리적인 진행되어야 성공하는가?

• 결국 기획은 어떠한 계획을 성공시키기 위한 것이다. 성공의 기준은 각기 다를 수 있으나 모든 기획에는 달성하고자 하는 목표가 있다는 점에서 성공을 위해 기획된다고 볼 수 있다. 그렇다면 과연 논리적으로 진행된 것이 성공하는가? 이를 위해 성공한 것들을 생각해봤다.
• 뇌절이라는 말이 있다. 1절에서 끝나는게 아니라 2절, 3절까지 가는 걸 의미하는데 요즘 코미디 영상에서 자주 찾아볼 수 있다.
• 코미디란 예상치 못한 혹은 과장된 말이나 행동을 통해 웃음을 야기하는 장르이다. 뇌절 이점에서 어쩌면 비논리적인 결과물이 오히려 성공을 야기할 수 있는 분야라는 걸 생각해볼 수 있다.
• 논리적으로 실패가 예견됐지만 이를 극복하고 성공한 이들도 많다.
  • 손가락이 없는 농구선수를 생각해본 적 있는가? 제럴드 그린은 손가락이 하나 없다. 그러나 NBA리거로 활약하며 이름을 알렸다.
  • 스카우팅 리포트에 따르면, 그는 평균 이하에 운동능력에, 성장에 한계가 있는 선수였다고 한다. 시즌 MVP와 수차례 NBA 우승을 달성한 스테픈 커리에 대한 스카우트 리포트였다.
• 다수는 분명 논리적으로 기획된 것일 것이라 생각한다. 그러나 반드시 논리적인 것만이 성공하는 것은 아니라고 생각해볼 수 있다.

기획자는 논리적이어야 하는가에 대한 결론

• 위 내용을 정리하면 다음과 같다.
  • 협업을 잘하기 위해 논리적이어야 하는가? → 논리적인 것이 도움이 된다.
  • 여러 파트가 보는 문서는 논리적이어야 하는가? → 논리적이어야 한다.
  • 논리적으로 진행되어야 성공하는가? → 그렇지만은 않다.
• 정리해보면 논리가 기획자의 모든 역량은 아니다. 어쩔 때는 감정 혹은 직관에 의한 과정과 결과물이 성공할 수 있다는 점에서 사고와 추리에만 의존하는 것은 위험할 수 있다. 그러나 설사 논리가 결과를 보장하진 않더라도 기획 대부분의 과정에서 효과적이라는 점에서 의미가 있다.

글의 한계와 의미

• 기획자에게 논리가 필요한가는 검토하는 과정이었지만 다수가 추리에 의존한다는 점이 한계이다.
• 논리의 전개가 사전적 정의에 많이 의존하고 있다. 공고나 기획자의 실무 사례를 좀더 살펴봤으면 하는 아쉬움이 있다.
• 한편으론, 논리의 필요성을 논리적으로 검토해보았다는 점에서 의미가 있다.
• 기획의 역할을 그 의미에 맞춰 살펴봤다는 점에서 정명사상에 따른 도덕적 의미를 갖는다.

비판적 사고자들은 구경꾼들과 전혀 다른 태도로 문제를 대한다. 먼저 자신을 ‘문제를 해결하는 사람’으로 정의하고, 조용한 구경꾼이 되기를 마음속으로부터 거부하고 문제에 적극적인 ‘진격’ 태세를 갖춘다. 

『맥킨지 논리력 수업』 중에서

📌독서목표

어떻게 논리적으로 글을 쓸 수 있을까?

기획은 다양한 파트와 소통합니다. 사용자인터뷰를 위해, 의사결정을 위해, 또는 디자인 개발과 리뷰를 위해 등 다양한 목적으로 소통하지만 모든 과정은 논리적으로 진행되어야 합니다. 또한 모든 커뮤니케이션은 문서로 진행되어야 합니다. 설사 구두로 진행된 사항일지라도 문서화하는 작업이 필요합니다. 이렇게 해야만 하는 이유는 기획은 혼자하는 것이 아닌 다른 직무와 협업을 통해 일을 진행하기 때문입니다.

기획된 내용은 논리적으로 타당해야 하며 또한 글로 정리될 수 있어야 합니다. 이러한 배경에서 논리적 글쓰기에 필요성을 느껴 『맥킨지 논리력 수업』을 읽고 “어떻게 논리적으로 글을 쓸 수 있을지”에 대해 배운 내용를 정리하였습니다.

📌 논리적 글쓰기

문제정의하기

• 논리적인 글쓰기를 위해선 먼저 “어떤 글을 쓸 것인가”에 대한 명확한 정의가 선행되어야 합니다.
  논리력 수업에선 이를 맥킨지 5단계 기법 중 첫번째 단계, “문제정의” 단계로 설명합니다.
  • 문제정의를 위해선 문제에 대한 다차원적 이해가 선행되어야 한다.
    • “Logic Tree” 활용
      • 3-3 원칙: 분류 시에는 최소 3 Level 이상, 차원은 3개 이상 Node를 만들어야 한다.
    • 분류는 “MECE” 하게: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive
      • 공식법
        • i.e. 매출 = 제품단가 x 판매수량
      • 하위 범주 열거법
        • i.e. 판매수량 요소 = Price, Product, Promotion, Place
      • 프로세스법
        • i.e. 기업 성장: 도입-성장-성숙-쇠퇴
      • 논리모형 접근법
        • i.e. 내부 vs 외부. 장점 vs 단점
  • 다음 도구들을 통해 문제를 정의할 수 있다.
    1. 배경: 배경 정보 파악
    2. 성공 기준: 문제 해결 기준 정의
    3. 경계: 문제 해결 과정에서 포함시킬 것과 포함시키지 않을 것 정의
    4. 제약 조건
    5. 책임자/관련자: RACI 프레임워크를 통한 책임자 규정
    6. 자원: 동원 가능한 자원 파악
  • 올바르게 정의된 문제는 다음과 같다.
    • 핵심 문제를 해결한 이후에 후속 문제가 발생하지 않는다.
    • 표상보단 통찰에 기반한다. 표상이란 개별 사례를 통해 드러나는 현상이고 통찰이란 모든 사례를 관통하는 하나의 사실이다.
    • SMART 원칙에 따라 정의되어 있다.
      • Specific
      • Measurable
      • Action-oriented
      • Relevant
      • Time-bound
  • 문제를 대하는 태도
    • 모든 문제는 가설로 대한다.
    • 검증을 거치지 않은 숫자는 모두 속임수라고 가설해야 한다.
    • 가설을 세우고 데이터로 검증이 된 경우 이를 채택하는 것이다.

구조화하기

• 문제정의를 바탕으로 논리적 글쓰기를 하기 위해선 글의 구조를 만들어야 합니다.
  • 논리적 글의 구조
    
    • MECE하게 구조화하기
    • 피라미드원칙 활용하기
      • 요점 말하고 지지 논거 설명 방식
    • 선택과 집중 방식하기
  • 내러티브 구조
    
    • 스토리라인은 5W2H 분석법을 활용(축약 버전 3W2H)
      • Why: 어떤 문제를 해결하며 시장은 얼마나 큰지
      • What: 솔루션 제품과 서비스 설명
      • How: 어떤 원리와 방법, 비즈니스 모델인지
      • Who: 경쟁 우위 분석
      • How much: 자금이 얼마나 필요하며 언제 회수 가능한지
  • WHY 파트의 구조
    • SCP+I 모델에 기초하여 작성
      • Structure → Conduct → Performance → Impact
      • Impact → Structure → Conduct → Performance

📌 그 밖에 배운 내용

인터뷰 기술

1. 인터뷰 대상자를 최대한 존중해야 한다.
2. 대화 중에 새로운 정보를 제공해 쌍방향으로 교류한다.
3. 인터뷰 전반에 결처 인터뷰어는 핵심가설에 대해 상대와 대화를 나누면서 진위를 확인하고 확실한 결론을 도출해야 한다.
4. 인터뷰는 한 번에 끝나는 ‘거래’가 아니므로 둘 사이에 장기적인 신뢰 관계를 구축해야 한다.
5. 인터뷰 대상자를 진심으로 보호해야 한다.

비즈니스 커뮤니케이션

• 외부 영향 요소 점검 하기
  • 기간
    • 프로젝트 기간에 따른 커뮤니케이션 방식 선택
  • 장소
    • 회의 장소와 설비 사전 점검하기
  • 목적
    • 목적 분명히 하기
    • 회의록 기록 → 요점 및 후속 조치 내용 정리 → 관계자에게 회의 내용 발송
      • 후속 조치 내용은 SMART 해야 한다.
  • 선호도
    • 청중 커뮤니케이션 선호도 파악
• 3S 요소
  • Thoughtful Strategy
    • 대외 소통할 때는 인원, 내용, 방식을 명확히 하고 내부에는 이러한 소통 규칙을 전파하라
  • Tight Structure
  • Professional Style
    • 스타일의 통일성을 지켜라
      • 맥킨지는 푸른색, 보스턴컨설팅그룹은 녹색, 베인앤컴퍼니는 붉은 색을 주로 사용한다.

[우아한 기술블로그] 신미지: 레퍼런스 없이 000 만들기, 아이디어는 어디에서 왔을까?

• 그룹웨어 리뉴얼 프로젝트를 다룬 글입니다. 프로젝트 진행 방법론보단 어떤 방법을 활용했는지에 관해 다루고 있습니다.
• 워크샵을 통해 도출한 아이디어를 선별하는 과정은 결국 우선순위를 산정하는 과정과 같지 않나 싶어요. 각 기능 별로 예상되는 사용 빈도, 사용자 범위, 기대효과 등은 어떤 식으로 정의하고 계량화했을지 궁금증이 생깁니다.
• 우아한 오피스 첫 화면에서 겹겹이 쌓이는 팝업 공지와 수많은 연관사이트는 구성원들의 불편함을 토로하는 영역이었다고 합니다. 그러나 리뉴얼된 그룹웨어에서 노출되는 개인화 메시지는 구성원들이 이를 응원을 얻는다는 피드백을 받았다고 합니다. 어떤 기능은 문제점을 해결하기 위해 나오지만 어떤 기능은 서비스를 더 좋게 만들기 위해 나온다는 점을 생각해볼 수 있었습니다. 전자는 사용자의 불편함을 해결하고 후자는 사용자의 즐거움을 주지만, 둘다 사용자라는 공통점이 있네요.

[브런치] 조영수: (23년 3주 차) 가설 검증

해당 아이디어는 커뮤니티 이벤트로 올렸는데 반응이 매우 좋았다. 단기간 진행한 이벤트임에도 댓글 참여자가 480명이 넘었다. 댓글 추이를 보면 고객들은 평균 3~4개의 OTT를 구독중이다.

• 이벤트를 통해 신규 아이디어 실험을 진행했다니. 저는 2개 구축 프로젝트에서 프로모션을 담당하며 이벤트 관련 프론트오피스, 백오피스를 기획했습니다. 사이트 방문 그리고 구매 유도 목적의 이벤트만 고려했습니다. 이런 스스로를 반성하게 하는 글이었습니다. 
  • 생각해보면 이벤트는 사이트 관여도가 어느 정도 있는 사용자만이 참여할 수 있는 서비스인 것 같습니다. 특히나 커머스에서 단순 제품 검색 및 가격 비교 목적이라면 사이트 탐색 없이 제품 검색으로 바로 이동하기 때문입니다. 이벤트를 발견하고 내용을 확인한다는 건 사이트에 어느 정도 관여도가 나와야 나타날 수 있는 행동인 것 같습니다.
  • 설령 체리피커라 할지라도 해당 도메인에 어느 정도 지식을 갖춘 사용자라는 점에서 저관여 사용자로 나타나진 않을 것 같습니다.
  • 즉, 이벤트는 서비스 사용자들 중 관여도가 어느정도 나오는 이들이 모이는 메뉴라고 할 수 있습니다. 따라서 이벤트를 테스트베드로 활용하면 아마 서비스 미사용자 혹은 라이트 유저를 걸러내는 1차 필터링 효과를 얻을 수 있을 것 같습니다. 설령 라이트 유저가 응모하더라도 사용자를 대상으로 하기에 사용자 정보를 기반으로 테스트 대상으로 타당한지도 신뢰롭게 검증할 수 있습니다.

우리는 우리의 효율과 규모가 하락하는 한 매년 고객들을 위해 상품가격을 지속적으로, 또 현저히 더 낮추는 것을 목표로 의사결정을 해왔습니다. 이것은 숫자 계산을 기반으로는 할 수 없는 대단히 중요한 결정의 한 예입니다. 사실 가격을 낮출 때마다 우리는 수학이 말하는 것과 반대되는 방향으로 나아갑니다. 수학은 늘 가격을 올리는 것이 현명한 조치라고 말합니다.

• 모든 의사결정이 수학적으로 검증할 수 있는 건 아닌 것 같습니다. 그리고 수학적으로 옳은 것이 사업적으로 또는 서비스적으로 옳다는 것도 아닌 것 같습니다.
• 중요한 건 서비스의 목적을 생각할 때 이것이 맞는 행동인가를 판단하는 능력인 것 같습니다.

• 채용 공고를 보면 많은 곳에서 애자일 얘기를 볼 수 있습니다. 많은 곳에서 애자일 개발방법론을 토대로 일하고 있는 것 같습니다.
• 하지만 제가 지금 재직중인 회사는 그렇지 않습니다. 거의 폭포수 개발방법론으로 프로젝트를 진행합니다. 고객사의 개발방법론을 따르는 편이나 여지껏 그래왔고 SI 프로젝트 특성상 앞으로도 그럴 가능성이 높아 보입니다.
• 회사가 애자일 경험을 만들어주길 기다리는 건 제 가치관과 맞지 않다고 생각했습니다. 그래서 어떻게 하면 애자일을 경험하고 체득할 수 있을지 고민했습니다. 그러다 문득 제 삶에 적용해보면 어떨까 생각이 들었습니다.
• 글로 배웠지만 애자일은 개발방법론이 아닌 하나의 사상으로 알고 있습니다. 커리어 뿐 아니라 관계 속에서, 일상 속에서 여러 사건이 있고 이를 애자일 방식으로 풀어보면 어떨까 생각했습니다.
• 그래서 오늘은 애자일에 관한 글을 읽어봤습니다.

[요즘IT] 요즘IT : [불확실성을 다루는 전략 EoA] 시리즈

EoA의 핵심은, 제대로 애자일하려면 그 작동 원리(메커니즘)를 알아야 하고, 그 작동 원리에 대한 이해를 바탕으로 스스로 실천법을 만들어내야 한다는 것입니다. 데일리 스크럼이나 스탠드업 미팅같은 애자일 '실천법'으로 소개되는 것들이 애자일의 핵심은 아닙니다. 그런 실천법은 애자일하게 하는 것의 예시일 뿐이죠. 자기에게 맞는 실천법을 자신에게 맞는 상황에서 스스로 수십 개를 만들어낼 수 있어야 합니다.

결국 내가 어떤 애자일 실천법을 설계해 쓰고 있다면 이렇게 자문해야 합니다. "이 실천법은 EoA의 13개 작동 원리 중 무엇과 관련이 깊은가"

이 항목에 비추어 지금 나의 상황을 점검하고 실천할 수 있는 방법을 스스로 만들어내는 것이 이 프레임워크의 핵심인데요. 모든 항목에 맞는지를 점검하는 게 아니라 스스로 상호아에 맞게 13가지 중 하나를 적용해보는 것입니다.

• EoA란 Essence of Agility의 약자입니다.

• 불확실성을 다루는 전략이라는 점에서 EoA의 쓰임은 광범위한 것 같습니다. 다른 한편으론 확실성의 세계에선 쓰임이 제한되기도 하겠지요. 하지만 급변하는 IT 환경뿐 아니라 때때로 예기치 못한 사건이 발생하는 일상 속에서도  EoA는 탁월한 전략이라는 생각이 들었습니다. 

• 또다른 쓰임으로는 기존의 해결책으로 현재 문제상황을 해결하는 것이 논리적으로 말이 안될 때 도움을 받을 수 있는 전략 같습니다.

• EoA를 삶에 적용하는 방법은 문제상황에 대한 인식에서 출발합니다. 문제 상황을 인식해야 이를 해결하기 위해 EoA 항목 중 적절한 전략을 검토하고 액션아이템을 도출할 수 있기 때문입니다.

• 단, 문제해결에 EoA를 활용하기 위해선 EoA 매커니즘에 대한 이해가 선행되어야 합니다. 매커니즘에 대해 이해를 하고 있어야 적절한 전략을 설정할 수 있기 때문입니다.

• EoA를 암기하고 있을 필요는 없습니다. 메커니즘에 대한 이해 없이 단순 단어 암기는 결국 Mindful Learner가 되는 지름길이라 생각합니다.

• EoA를 완벽하게 적용하려 할 필요도 없습니다. 완벽에 두려워 시도하지 못하는 것보단 불완전한 시도와 회고를 통해 학습하고 성장해가는 것이 EoA에 더 가깝습니다

[브런치] 글쓰는 부엉이J: Q3. 누구나 소중한 관계를 가지게 할 수는 없을까? 

그런데 이 변화가 생각지도 않게 AI챗봇 이루다의 미래를 흔들게 되었습니다. 이유는 간단합니다. AI챗봇을 찾는 니즈를 '오픈채팅'이 모두 충족시켜 주기 때문입니다. 그것도 AI챗봇이 구현하고 싶은 가장 이상적인 모습으로 말이죠.

이전까지 사람들에게 AI챗봇이 필요한 가장 큰 이유는 '소통 욕구'였습니다. 그런데 오픈채팅방을 통해 자유롭게 커뮤니케이션을 할 수 있게 되면서 B2C의 영역(일반 소비자 대상 서비스)에서 존재 의미가 상실되게 된 것입니다.

• AI챗봇의 입지가 오픈채팅 때문에 흔들릴 줄은 생각도 못했습니다.
• 글을 읽다 보니 나이키가 자신의 경쟁자는 "닌텐도"라 선언했던 게 생각납니다.
• 빅블러 시대라는 말이 새삼 와닿는 글입니다.
• 결국 산업 구분이 무의미해지고 어떤 니즈를 두고 기업이 비즈니스를 하고 있는지가 계속해서 중요해지는 것 같습니다. 비즈니스의 입장에선 니즈를 정의하고 어떤 방식으로 니즈를 충족시키는 것이 기장 최적화된 방식인가에 대한 치열한 고민이 필요해 보입니다.

#빅블러 #니즈 #시장분석 

[브런치] 에이블리 팀: 문제를 더 잘 풀기 위한 조직 구조

에이블리는 넥스트 커머스라는 거대한 목표를 달성하기 위해, 비전을 세분화했습니다.
- 유저: 누구나 쉽게 취향에 딱 맞는 상품을 구매하고, 비슷한 취향을 지닌 사람들끼리 본인만의 라이프 스타일을 공유하고 만들어 갑니다.
- 셀러: 안정적인 풀필먼트 시스템을 바탕으로 누구나 쉽게 이커머스 창업을 할 수 있습니다.
- 글로벌: 에이블리의 기술력을 바탕으로 K-스타일과 에이블리 생태계를 전 세계로 확장합니다.
- 핀테크: 에이블리만의 금융 서비스를 기반으로 셀러와 유저 모두에게 더 편리한 쇼핑을 제공합니다.

• 목표 달성을 위해 이해관계자 단위로 비전을 정의한 점이 인상 깊었습니다. 이해관계자마다 시장에 참가하는 목적이 다르니 이들의 이상향 또한 다른 게 당연하겠지요.
• 이해관계자마다 각기 다른 비전을 갖고 있더라도 결국 "넥스트 커머스"라는 목표 아래 유기적으로 연결되어 시너지를 내도록 정의한 것 같습니다. 이 점에서 에이블리는 각기 다른 이해관계자들이 함께 시너지를 낼 수 있는 "생태계"를 만들어 가고 있지 않을까 싶습니다.

#비전

[브런치] 바다김: 엉터리 스프린트는 왜 반복되는가?

수업을 시작하기 전에 교사가 칠한에 학습 목표를 적는 이유는 무엇일까? 수업(스프린트)이 진행된 후 평가나 돌아보기를 통해 우리가 배우고자 했던 것을 잘 배웠나 알기 위함이다. 학습 목표를 달성하지 못했다면 그 수업(스프린트)은 의미가 없다.

• 학습 목표를 달성하지 못했다면 의미가 없다기보단, 학습 목표가 없다면 수업은 의미가 없다는 걸 얘기하는 것 같습니다.
• 목표 없는 스프린트는 성장에 효과적이지 않습니다. 그럼 목표가 있는 모든 스프린트는 성장에 도움이 될까요?

(문제1) 관심 있는 게시물을 찾고 싶지만 주제가 뒤섞여서 원하는 주제를 찾기 어렵거나
(문제2) 재미없는 글에 실망한 고객들을 위해
(학습) 주제별 인기 게시물이 고객에게 관심이 있는 주제에 재밌는 반응을 이끌어내는지 검증

스프린트를 진행할 때는 이러한 학습 목표가 뚜렷해야 하지만 이러한 배경은 아무도 모르거나 구전으로만 전해진 후 알맹이도 없이 "주제별 인기게시글 정렬 API 개발"이라는 Jira 티켓만 남는다.

• 한 가지 중요한 사실은 결국 제품은 고객의 문제를 해결할 수 있어야 한다는 점입니다. 이 점에서 문제해결은 의미 있는 목표가 될 것입니다. 다시 말해, 목표에는 문제가 담겨있어야 한다는 것을 뜻하기도 합니다.

학습과 성장을 만들어내는 것은 배포가 아니라 회고다.

• 하지만 결국 스프린트가 끝이 아니라는 점이 중요한 것 같습니다.
• 스프린트의 끝은 다음 스프린트의 시작을 의미합니다. 어떻게 더 나은 스프린트를 할 수 있을지, 전력 질주를 더 잘할 수 있을지. 이러한 고민을 통해서 발전할 수 있는 것 같습니다.
• 그리고 이러한 과정을 "회고"라고 하는 게 아닐까 싶습니다.  

#스프린트 #목표 #회고

스타트업이란?

제품(무엇을), 시장(어떻게 돈을 버냐), 고객(누구에게)이 불확실한 상태 → PMF를 찾는 상태

*린스타트업을 통해 불확실성에서 확실성을 찾는데 도움을 받을 수 있다.

*제품, 시장, 고객이 확실해진 이후부턴 경영의 과정

PMF 찾기

• "PMF를 찾았다" 기준 = Retention이 Plateau가 생겼냐
  = 시간이 지나도, 광고 없이도 알아서 방문하고 사용하는 사용자가 있는 상태
  = 제품의 형태와 고객을 찾은 상태

Retention?

• AARRR 모델에서 주요 핵심 지표(Retention & Activation)

Retention Plateau?

• Retention Plateau 기준 → "20% 이상"
  • 20% 미만 = Retention이 없다
  • 약 20% = Retention이 있다. 회사 운영 가능
  • 약 40% = 유니콘 가능
  • 약 70% = 산업 혁신 가능

Retention Plateau 발견 후 할일? PMF 발견 후 할일?

AARRR 모델 기반 To-Do: 뒤에서부터 고쳐야한다. 강력한 Acquisition이 아닌 "강력한 Retention 만들기"부터 하기

→ Plateau 관측 후 2가지 질문 도출

• 왜 떠나는거야? → Usability Test로 알아내기
  • U.T의 필요성:
    • C.C를 늘리는 기준이 된다. 
    • 우리가 담을 수 없었던 유저를 어떤 서비스를 통해 담을 수 있을까에 대한 분석을 통해 전체 C.C 증가시킬 수 있다.
  • U.T 팁
    • 부정문 쓰지 말기
      • 예시) 송금할 때 어떤 서비스 사용하시나요? 왜 간편 송금말고 기존 은행앱 쓰셨어요?
    • 5번 정도로 일관된 답을 얻을 수 있다. 20번 정도로 인사이트를 얻을 수 있다.
    • Retention 개선에는 도움이 안된다. 따라서 장기적인 목적에서 진행해야 한다.
• 왜 쓰는거야? → Data Analysis로 알아내기
  • 남는 유저는 공통된 행동이 있다. 이를 발견하고 모든 팀원은 이 행동을 유도하는데 집중한다(AHA Moment운동)
    • AHA Moment
      • 특징
        • 이 행동을 한 유저의 95% 이상이 남는다.
        • 이 행동은 정량적으로 정의된다.
        • 논리적으로도, 정성적으로도 이해가 되어야 한다.
        • 너무나 복잡하고 정교하게 정의된 문장이어선 안된다. 사내 모든 구성원이 이해하고 이를 위해 움직여야 하기 때문이다. 
        • 연역적, 귀납적 접근 고루 활용하기
        • 한계: AHA Moment를 통해 증가할 수 있는 Retention은 20~30%가 한계이다. 이외 U.T를 통해 개선한다.
        • AHA Moment Sentence: Doing XX, ZZ times in YY days
          • XX: 서비스 핵심가치를 경험하는 행동
          • YY: 너무 오래 걸리면 기억이 나지 않음
          • ZZ: 대부분 1번으론 AHA Moment가 나오지 않는다.
      • AHA Moment 예시
        • 토스 초기: 4일 이내 2번 이상 송금
          • 신규 입사자 포함 모든 구성원이 해야할 일 → 모든 유저가 "4일 이내 2번 이상 송금''하도록 한다.
        • Facebook: 첫 10일동안 7명의 친구와 연결
        • Slack: 팀내  2,000개 메시지가 작성
      • 불가능한 AHA Moment?
        • XX1라는 행위를 다시 검토해봐야한다. XX1의 가치를 증대시키거야 더 매력적인 XX2를 찾아야한다.